2013年09月01日    商业评论      
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某一天,当一位久经沙场的管理者,猛然间觉得自己的管理方法过时的时候,其实问题的真相往往不是管理方法本身落伍,而是管理者的前提和假设错了,因为外面的一切都变了。

科学管理有错吗?没有错。问题是,如果应用到现今的企业,至少要考虑一个基本的前提和假设是:人有比生理、安全更高的需求,这种需求叫做自我实现。这也注定了科学管理本身的边界,那就是其作为提升管理效率的一种方法,最大化资源使用率,而如果超越了效能本身就追求效率,科学管理应用的结果是:血汗工厂。

组织管理有错吗?没有错。问题是,如果过分强调流程、机制与职能,人的创造性就会被压抑,很难想象,在一个满眼全是规则的组织里,会有突破性的成就出现,人们习惯了按部就班,习惯了随行就市,人就成为组织的附属,铁打的硬盘有了,但流水的兵却没了,这同样会让企业丧失斗志和绩效。

人本管理有错吗?没有错。问题是,如果人文关怀本身替代了企业的制度规范,那么依赖人的自觉性是不是可以成就伟大企业,是不是可以规避机制管理所带来的“硬伤”,所有这些我们不得而知,唯一可以确定的是,如果企业的竞争力不强,不能带来高产出与高业绩,那么再多的人文关怀也无法让员工满意。

由此,我们也就懂得,管理的秘密之一就在于边界。更确切的说,如果没有了边界,就不存在管理的效能,而管理从来不追求绝对真理,它追求的是相对真理,不是对错,而是得失。

所以,对于那些总在纠结的管理者们来说,当内心总是叩问自己“这样做是对还是错”的时候,其实是我们自己走进了管理的死胡同。毫无疑问,业绩、利润以及持续增长的业绩与利润,永远都是管理的衡量标准。就像“实践是检验真理的唯一标准”一般,如果没有业绩和利润,那么管理的尺度就不复存在,而业绩和利润并不一定表现为钱:对于政府来说,“业绩和利润”就是民心与选票;对于学校来说,“业绩和利润”可能意味着升学率;对于医院来说,“业绩和利润”可能意味着出院率等等。所以,当管理者迫切需要得到管理难题的答案时,我只能说,你可能找错了症状,难的不是管理的方法,而是管理的边界。

法理与道德的边界:一边是火焰,一边是海洋,而火焰不能煮沸整个海洋

在企业中,法理即为制度,集中代表了企业“不能做什么”的边界,这个边界是清晰的,是明确的,而且为了昭示这条边界的重要性,管理者们总是用“高压线”这一说法警示一切敢于藐视公司制度的行为。但法理存在一个天然的缺陷在于,大多数情况下,法理是在向人性中负面的东西宣战,既然是人性的一部分,所以人们在面对制度的时候,总是觉得沉重和难以面对,这也就注定了制度本身的价值所在:用边界的方式来划定人们的行为准则,用是非的标准来裁定人们的行为规范。

如果只有法理,很明显,企业的“人性”一面会被压抑。于是,在企业诞生的那一天起,道德的影响便如影相随。首先是因为,法理不能规定企业所有的行为,而只能规定那些已经发生,或者将来可能发生的一些行为,但人的多变以及人自身的局限性,都觉得了管理中还会出现若干法理中不曾明确和规定的内容,这个时候该怎么办?王阳明说“天理即良知”,当法理不能完全定义管理行为的时候,道德的因素开始上升,并成为凝聚企业文化与动力的关键因素之一。

而法理与道德其实并非水火不容,更多的情况是,法理与道德相得益彰,共同组成为企业边界的守卫者。

竞争力与价值观的边界:一边是硬件,一边是软件,你需要的是把硬的做软,把软的做硬

毫无疑问,竞争力是市场给予企业的标准之一,这也组成了企业在硬实力中的边界:想要获得市场利润吗?请在竞争力上获得平均值以上,某种意义上说,竞争力同利润是成正比的。所以,市场用竞争力的边界,来调控着企业的生存与发展边界,当利润为负值时,市场会告诉你竞争力太差,当利润为正值时,市场也会告诉你,竞争力正在上升。而边界的价值在于,当你利润为正或者利润为负的时候,你知道如何沿着相反的方向或者更高的目标去突破,而市场也会用诸如“占有率”这样的指标,来告诉你所谓的边界到底在哪?

同样的,如果只谈竞争力,那么企业的攻击力有余,但稳定性不足。凝聚人心和团队的,不光是市场占有率和利润本身这类硬指标,还需要愿景、使命、核心价值观这类软指标。大多数情况下,人们知道竞争力对于企业的约束,会往竞争力这个层面做投资,但往往在价值观上会认为“务虚”,因此关注和投入的并不多。但价值观在边界上的最大价值在于:它告诉你,当价值观不足以凝聚人心的时候,你的企业其实就是一个市场交易平台,利润高的时候大家都努力,利润低的时候如鸟兽散,但市场中从来没有一个企业可以做到永远的高歌猛进,从整体趋势看,任何一家企业都是在上升下降的曲线中获得突破,没有了价值观,处于转型、低谷和调整中的企业,就会遭遇“折腾”的命运,大起大落不是经营企业的好方式。

理性与感性的边界:一边是六亲不认,一边是左右为难,是理性战胜感性,还是感性战胜理性

最后是理性与感性的边界问题。有了前两个边界,最后一个边界不难理解,企业在本质上是一个正式组织,但越来越多的管理者认识到,企业还是一个非正式组织。正式组织,意味着企业必须是“责任、权力、利益”的结合体,所以压力传递是它的核心;非正式组织,意味着企业必须是“情感、喜好、圈子”的结合体,所以归属感是它的核心。而所谓企业的边界,一方面是压力系统的边界(收入、成本、利润),一方面是归属感的边界(认同、尊重、激发),这两个边界在大多数情况下都有交叉,既不是理性战胜感性,也不是感性战胜理性,而是他们的结合。

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随机读管理故事:《敌人与朋友》
  林肯作为美国总统,他对政敌的态度引起了一位官员的不满。他批评林肯不应该试图跟那些人做朋友,而应该消灭他们。"当他们变成我的朋友时,"林肯十分温和地说,"难道我不是在消灭我的敌人吗?" 
  
  营销启示:朋友和敌人是相对的,如果一个敌人变成了朋友,不正是少了一个敌人吗?在销售市场上,竞争对手是相对的,如果相互之间通过联盟共同开拓市场,对于企业来说不但节省了大量的销售成本,而且市场空间会更广阔。 
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