2016年10月17日    松井忠三 台湾奶粉哥     
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常有人问我:「为什么无印良品的员工都不会离职?」

确实,我们员工留在公司服务的年资,每年都在增加。 

虽然公司在2001年经营状况恶化时,不断有人离职,我们也曾经有过人手不足的惨痛经验。但现在的无印良品,已经是一家经营状况十分稳定的企业,甚至还能在「最想打工的品牌」票选活动中荣登第二名(数据源:日本2013年「最受打工族欢迎的品牌企业」排行榜)。

为什么无印良品是一家让员工想要一直待下去的公司?

主要原因有三:

一、很多人是因为喜欢无印良品这个品牌而进入公司

对很多员工而言,与其说他们「热爱公司」,不如说是「热爱品牌」。因为他们对无印良品那些简约又实用的商品爱不释手,所以也会对自己的工作感到自豪。

二、我们会从内部觅才,将悉心培育出来的人起用为正职员工

简单来说,就是从分店挑选出有能力的打工者,并起用为正职员工的一种制度。这些成为内部觅才对象的员工,不折不扣就是「生在无印,长在无印」,全身上下里外,都深深浸淫了无印良品的哲学与理念。

三、我们认真打造一个让员工感觉值得在此工作的职场

无印良品致力推行「终身雇用+实力主义」制度。虽然与终身雇用制度式微的时代潮流相悖,但无法保证终身雇用,员工就无法安心工作。

此外,若提及「如何让员工感觉值得在此工作」,就必须谈到「如何逐步培育人才」,这次我打算要公开无印良品自成一格的人事制度,以及如何培育人才的技巧。

无印良品,我们不仅是培育人才,而是「培育人」。

公司全体上下都具有「一起培育人」的共识,认真的程度与别人截然不同。

我从不认为员工是公司的资源,反而认为他们是资本

假如用「人才」来描述,会给人一种「员工纯粹只是材料」的感觉。就好像公司只把员工当成是资源,利用他们来赚钱而已,一旦消耗殆尽,就再换一批新的进来。

但如果公司把员工当成是资本,他们就会变成经营事业不可或缺的宝贵泉源。我们非得好好照顾他们、好好保护他们不可。

员工不是老板的所有物,更确切的说法是,部下不是主管的私有财。关于这点,不少人或许都抱持着错误的观念,所以才会一直让员工加班,或无视部下的感受,硬是塞给他们不合理的工作。

过去的无印良品,也曾经有过这样的一面。但现在我们已经逐步脱离那种环境,因此员工的离职率也就逐渐降低。

另外,在培育人的时候,需要让他们去体验残酷的战场。

最能让人成长的,当属逆境。

 

这话说起来或许会让人觉得有点老掉牙,但不光是我,那些一直以来克服过诸多逆境的企业领导者,应该也和我抱持着相同的看法。

反之,在安稳的环境中,就难拥有成长的机会。那样或许可以培育出公司觉得很好用的「优秀上班族」,这些人会绞尽脑汁调整工作内容、维持现状,也很善于察言观色。但是,这种员工能让公司变得强大吗?答案再清楚不过。
如果把问题改成:「这种环境能让员工成长吗?」答案也是一样的。在安稳舒适的环境中,就没有必要构思有别于现况的想法,遇到问题时,也就缺乏摆脱逆境、突破困局的能力。

有鉴于此,在无印良品,我们会刻意安排员工去面对一些较难克服的阻碍。其中最具代表性的例子,就是人事制度里的职务轮调。

无印良品的职务轮调,与一般企业相比,完全是两码事。简单来说,我们的轮调大胆而积极。把资深员工丢到他完全没有任何经验的部门里,在无印良品是很理所当然的做法。由于他必须从零开始去挑战新的工作,所以就算是资深员工,也非得像新进员工一样,耗费心力学习不可。我们认为,这样才能让人持续成长下去。

过去也曾有不少企业推行过这样的方式,却没有成为既定的做法。如何才能把人培育好?关键在于自己是否已经掌握了培育人的秘诀。

而秘诀在于,培育别人,也等于培育自己。如果无法顺利培育别人,问题或许是出在自己身上。当你在为如何培育人而苦恼时,也正是提升自己的好机会。

要让新人亲身体会「现实」与「理想」的落差

年轻人进公司不到3年就离职,已成为外界重视的社会问题。 虽然有人说「最近这样的年轻人尤其增加不少」,但其实在15年前,就已经开始存在着「(大学毕业的社会新鲜人)每3人就有1人在3年内离职」的现实状况了。这是一个长年盘踞日本的严重问题。

企业投入了成本与心力,培育新进员工。进公司3年,正是他差不多总算能够独立行事的阶段。好不容易才培育出来的员工却离开了公司,对企业来说,这种进公司不到3年,就早早离职的人,造成了企业莫大的损失。

我们该如何因应这样的问题才好呢?

首先,我们必须先厘清「为什么年轻人待没多久就离职」。

他们早早离职的原因不一而足,但想象得到的第一个原因是,他们尝到了理想与现实之间的落差,也就是所谓「现实的冲击」。

社会新鲜人进公司时,都带着希望与理想;但实际上,公司却是在乍看之下充满矛盾的情境中运作的。而且,就算新进员工自己有想做的工作种类,公司也不会天真到随随便便就让他做。

面对如此严峻的现实,新进员工不禁会觉得「这个世界和我想象的不同」、「应该有比这还更适合我的工作」。
碰到这样的员工,我认为最好的处理方法是「事前就让他认清现实」。

无印良品对于已决定即将采用的员工,会让他们到门市打工。不过这毕竟是一份工作,所以我们当然会付时薪给他。

等到当事人打工一两个月后,就渐渐知道工作的内容了。

就算这个人是过去时常来消费的无印良品粉丝,等到他实际站在店里工作时就会发现,自己过去怀抱的想象,与现实的状况,是截然不同的。光是站着做事本身就很辛苦了;其他像是把厂商送来的商品运到仓库去,或是把商品从仓库运到门市来这样的体力劳动,也挺多的。此外,在商品品项较多的分店,要记住所有商品也是很辛苦的事。搞不好还有顾客提出一些让人觉得没道理的抱怨。

我们会藉由这样的体验,让他慢慢深刻感受到实际状况是怎么一回事。

再者,由于打工的学生也会和在分店服务的员工交谈,他们渐渐就会知道公司内部的状况了。像这样事前让他们体验第一线的工作、事前知道企业这种东西实际上是怎么回事,反倒能让还是学生的当事人做好心理准备。虽然其中有些学生会在这个阶段就打退堂鼓,但能在正式进公司前,就厘清自己不适合这家公司,对他本人来说也是件好事吧。

等到社会新鲜人开开心心成为新进员工后,公司便要视之为组织的一员,好好让他理解公司秉持的哲学、理念,以及价值观等思维(就是为了这样的目的,无印良品才会准备MUJIGRAM和业务标准书等指导手册)。

举个例子,大家在刚进公司时,应该也曾被交办过打扫、泡茶、检视影印纸之类的工作吧。这些都是和业务无直接关联的杂务,或许会让你觉得「真麻烦耶」。

因此面对新进员工,公司必须让他们思考「为何需要这样的作业?」、「这项作业有什么样的效用?」之类的目的与理由。否则他们会排斥做杂务。

另外,新人一旦出状况,便把原因只算在他们身上是不对的。假设在进公司前的教育训练中,要教他「讲究仪容」这件事好了。

如果主管们自己的仪容都不够整洁,新进员工就会自我解释为「不必注重仪容也没关系」。大致来说,年轻员工之所以工作怠惰,都是因为主管自己也怠惰使然。

新进员工的眼睛会紧盯着主管或前辈的行为。公司应该好好确认一下,负责教导新人的同仁,自己是否能成为好典范。

在员工新进公司后三年内,就决定了他是否能成长为「生在无印、长在无印」的人。打铁要趁热,假如在还有热度时没把铁打好,当事人不但成长不了,还会萎靡下去。新进员工能否成长,与教导者的关系很大。

懂得失败,才是真强者

新人时期的那三年里,对社会人来说是形成最初职涯的时期。 在那三年期间,公司会判断新人的能力,评估他未来的成长性。那么,新人时代拿到不及格分数的人,难道日后就不可能翻身了吗?

我的想法是,拿到不及格分数之后的工作方式,反倒能建立起真正的职涯。

并非在无印良品当过店长的所有员工,都能把分店打理得很好。新人们到当上店长之前,彼此的差距不是那么大,但当上店长后,差距毕竟就大了。

有的店长和店员之间无法建立良好关系,导致分店的气氛变差;有的店长因为必须同时推动多项业务而陷入惊慌。视状况的不同,我们会再把他异动到不同分店去观察状况,但还是有人无法脱胎换骨。

我们当然也有一套针对店长的完备跟催制度。区经理与区块店长(意指各区域分成几个区块,各区块中居领导者地位的分店店长)都是新手店长的主管暨顾问。不过,即便有他们的支持,还是有一些员工无法振作起来。

但我们并不是就此决定了该名员工的能力。

也可能他是属于大器晚成型的人,这时候要他居于他人之上还太早,或者是他不擅长管理。

但这种进步不了的员工,一旦调回总公司,却很快就开始发挥实力——这样的例子,我们看过太多。

社会人的生涯很漫长,永远都能重新站起来,没必要把一次失败就当成一切完蛋。和那些不知挫折为何物就一直成功的人,这种从失败当中改变了自己生存之道或工作方式的人,反倒更能成长为有实力的社会人。这样的人后来成为企业经营者的例子,也所在多有。我可以断言,在商业的世界里,懂得何谓失败的人,会比不懂失败的人要强上许多。

一个人会因为什么事情的启发而冒出成长的嫩芽,没人知道。

各位的公司里,或许也有一些新人,和同期进公司的同事间有些落差,或是迟迟没有成长。假如你是这种新手的主管,请你谨记着要用长远的眼光看待部下。如果你就是当事人,请你不要随便就觉得「这家公司不适合我」,而想要换工作。就算换了工作,恐怕还是会难以忘却此时的挫折。

在某家公司失败,你只能在同一家公司扳回来。在你找到再次站起来的契机之前,不要自己先放弃。

但有一件事很重要,必须要有「想要理解他人」的态度。

不考虑别人立场的人,无论做什么都不会顺利。工作不是只靠自己就能完成,除了同单位的团队之外,还得和其他部门、往来对象一起合作推动。

无论沟通技巧好或不好,只要展现出很想理解对方想法的态度,永远都有复活的可能。一方面正因为失败过,所以比谁都还更能为对方着想;另一方面也可以不致于过度相信自己的能力。

无印良品有「团队」,但没有「派系」

大家都说,日本人擅于团队合作。

即便是自视甚高的中国人,都不得不说:「一对一的话我们不会输日本人,但团队竞赛的话,我们就赢不了日本人。」

然而,团队合作一旦朝不好的方向发展,就会产生派系。

据说只要三个人聚在一起,就可能形成两个派系。无论是企业、学校、政治还是行政都一样,甚至连大家拥有相同兴趣的社团也会有派系。

日本人尤其有一种群聚的特性,不太有自主行动的习惯。与其自己思考、自己采取行动,还不如跟着群众走,会比较轻松。可能就是这样,各种组织才会成为派系的温床。

乍看之下,派系呈现出来的是成员间的连带感。但真的是这样吗?

以我之见,派系正是腐蚀组织的「狮子身上的虱子」。

一旦形成派系,就会产生一种意识:「想要守住自己和同伙们的利益」。掌握对自己团队有利的信息,就会想要藏私;能够让同伙们居于优势的权力,就会想要占取。恐怕也会和其他派系开始互扯后腿。 这些行为背后的目的,都不是「为了组织」、「为了公司」。大家的想法都变成「只要自己和同伙好,那就无所谓」,这会使组织不断衰退。

零售业为例,商品部与销售部,一直以来的关系都不好。我曾经待过的西友,也不例外。在高干等拥有强大权限的人周遭,都会有一群拍马屁的人。业绩之所以低迷,或许这不是唯一的原因,但如果每个人都只为组织着想,而不是只为派系着想的话,我认为结果一定会不一样。

无印良品基本上也是以团队的形式做事。但我们虽有团队,却没有派系。

过去固然存在着类似于派系的东西,但是在我们大胆推动员工异动的过程中,紧抱着特定的「人」或「立场」的做法,似乎就失去了它的意义。

派系无法形成可能还有一个原因,就是「把业务标准化」。

无论任何人,在哪个时点到哪个部门去,所做的事都和一直以来待在那个部门的人一模一样。不管你是进公司第一年的员工,还是十年以上的老鸟,都已经有这么一套机制,让你能够处理同样的工作。

首先,这可以排除掉「只要自己不在,工作就卡住」的情形。

这意味着「不是因人设事」。就算原本负责的人不在,业务照样能够运作,因此可以避免权力集中在一个人手上。一旦察觉到「只求自己独赢也没有意义」,他们就会产生对团队的归属意识。

再者,一旦不因人设事,也可以防止权力集中于一个单位。

光是销售单位很行,也没办法拉着整个组织往前走。组织既需要商品开发的能力、展店的能力,也需要打理门市的能力,这些只要缺任何一项,组织都无法成立。

由于无印良品会让员工到各种不同的部门亲身体验,「每个部门都很重要」的想法,就会自然而然深植于他们心中。

团队合作之所以在无印良品能发挥功能,原因在于每一位员工都拥有相同的「目标」。

这个目标就是,让无印良品这个品牌能够继续存在下去。

目标所朝向的方向,不可以是「社长」或「会长」(董事长)。它必须朝向「公司的未来」或「团队的成功」。
各位应该会体认到,需要的不是魅力十足的领导者,也不是集结许多有如四棒打者般的优秀成员,就能让团队成功。

团队合作只能靠每天的沟通稳固下去。假如疏于这样的基本功,将会让团队不知何所往。

本文节选自《无印良品培育人才秘笈:内部觅才×职务轮调×终身雇用——创造低离职率的育才法则》

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