听起来熟悉吗？如果这就是你所认为的正在进行的绩效评估，那么你就是在浪费所有人，甚至包括你自己的时间。评估不必好像在按人事部门的指挥行事。事实上，在此时此刻暂时忘记人事部门的指挥棒和那些满意度评分。如果评估能够成为有价值的管理工具，它就可以是，你需要在游戏中更加投入。以下是管理者进行绩效考评的三个常见方法，以及使评估更有效的改进方法。
你还在向后看
当你坐下来考评某个员工时，你会用多长时间来查看已经发生的事情？
以下是传统的考评方法所揭示的，你作为经理是如何的不合标准。如果你依然想要在一次会面中塞进整整一年以来所有值得表扬的事情以及提出具有建设性的批评，你可能在一年中其他时间没有给予员工足够的反馈。
年度考评已经成为管理者跳过不断的反馈的借口，而这种持续的反馈对于员工的个人以及专业的发展非常必须。相反，老板经常将一年以来所有好的坏的都留到一年一次的会面中去——这种方法对于员工来说太迟而失去了意义。
反馈应该是良好表现的先驱，就好像在运动领域中研究比赛录像一样。人才和设计公司IDEO的负责人John Foster说：“你研究录像来找出在下一场比赛中应该如何去做，而不是要评估上一场比赛进行的怎么样。这些比赛的评分正是为了这个目的。”
解决方法：如果你没有准备好，可以从检查员工的周报或者每两周跟员工谈论他们的项目开始着手。当你谈论什么有用，什么没用，你的员工正为什么所纠缠，以及他们如何能够得到你的帮助等等。到年度会议，或者每两年一次的会议上，就不应该有任何令人吃惊的事，你也不必再纠缠于过去。相反，利用这段时间来计划未来。
位于洛杉矶的Here媒体，拥有户外杂志和Gay.com用绩效“预览”取代了回顾过去的考评，这是一个集中讨论如何向前看，制定目标，并讨论和了解员工实现目标所需的会议。要准备这个“预览”，不论是主管还是员工都要草拟几个帮助员工在未来一年中有所创造所需的条目。这个文件随后成为讨论的主导(并为人事部门提供他们所需的文档)。这样的评估并非一年一次，当双方都认为需要重新讨论时经理会再次召开会议。 人力资源 副总裁Christin Dennis 说经理和员工都喜欢这种新系统，因为它意味着他们能够更为频繁的会面和交流。
领导主说你是负责人，你知道员工要怎么才能有所改进。因此你当然会主导谈话。
如果你是唯一得到发言机会的人，你的问题就是双重的。你不能确保你的反馈意见已得到传达，而你可能会错失来自员工的重要信息。加州大学洛杉矶分校管理学教授以及《消灭绩效考评》一书的作者Samuel Culbert,认为，最好的情况下，“我说你听”的方法给员工一种得到过量信息而不知道该如何使用的感觉。最坏的情况下，你的直接报告会让人感觉到其攻击性。尽管你给予了有价值的反馈，如果你的员工不能吸收并借鉴，那么整个过程是无效的。
解决方法：如果员工受到鼓励去指出自己存在的问题，那你的直接下属更有可能指出他们有所改进之处而且具有更小的攻击性。Foster说可以将谈话中的一部分转移给他们。要求员工详细说明自己的进步和成就。你可以以这样用这样一个问题来开始谈话：“你觉得自己的表现如何？这使得你能够将自己放在一个指导的地位，你所关注的是获得的成绩，而不是指出错误。
您想通过激励来鼓励员工
通常的想法是，如果你希望员工更努力的工作，你就需要通过赞美或加薪给予帮助。但是《再造管理》一书的作者，管理顾问Charles Jacobs认为我们的头脑并非如此简单。实际上，赞美和金钱常常产生于您的初衷完全相反的效果。
问题在于：只有当别人认可奖励的价值时才能发挥作用。老板给员工加薪5%，在老板看来这是有价值的提薪。但是如果员工所期望的是10%，他可能会将这个小小的加薪视为打在脸上的一个耳光。
Jacobs认为，如果赞美过于频繁也会令其失去效力。员工可以在不以此为目的的工作中赢得赞扬。如果你的直接下属正在努力做好一项工作，那他们已经有了内在的动力——这并不是你所能够给予的。
解决方法：不是说你不应该给予赞扬和加薪。你的员工需要回报，但是他们不想让他们显得刻意或者随意。Jacobs说要确保尽可能的不要将回报视为目标。例如，对特定行为或者结果给予赞美。“David, 没有你的指导，我们不可能按时按预算的完成这个项目。”同样，要对具体的成就给予赞美，而不是笼统的全年工作。
Firefox浏览器幕后的Mozila公司首席执行官John Lilly说：“我们发现每个人都想做好工作，我们的谈话的主题可以是你如何才能做的更好，而不是“他们喜欢我吗？”。他最近更新了Mozila公司的绩效考评过程，并且重建Mozila 薪酬 程序以确保其更透明和客观。现在，员工要满足一套明确界定的衡量标准才能得到提升，而且工作时间越长，职位越高所面临的挑战越多。员工们总是指导自己的立场，因此没有必要去考察他们是否让老板相信他们的工作已经足够努力。
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