用培训克隆企业文化

    例如，日本的一些企业搞学习 。它的最低要求就是“辅导员制”:一个新员工进来时，就给他找一个老员工作辅导员;招500个新员工，就配上500个老员工，一对一辅导。这个新员工如果有问题，辅导员要负50%的责任;这个新员工如果很出色，辅导员也有50%的功劳。这个制度不简单，老员工好几年积累起来的宝贵经验，以及花大代价才买来的更加宝贵的教训，没多久就“克隆”到新员工的行为体系中去了。

    美国、中国也是一样的。巴顿将军之所以打胜仗，其实是学习 出来的。我给蒙牛员工推荐的片子《亮剑》也是这样。李云龙正在开会，一个营长报告说，我们的一个战士在训练时，肋骨被木头枪捅坏了。李云龙说:“好！”其他人不明白，说怎么伤了战士还说好？李云龙说:“教场上不捅伤，战场上就会被捅死。”这就是学习 ，平时不受伤，战时不保命。学习 就是这么重要。

    我在蒙牛工作，最重要的事就是学习 ，最累的事也是学习 。走到哪里就学习 到哪里。如果不能把员工学习 到你想达到的标准，你就难以达成目标。即使在创业之初，企业最困难的时候，我也每星期仍组织学习会。通过这些，造就了现在蒙牛企业文化中的“四个98%”:资源的98%是整合，品牌的98%是文化，经营的98%是人性，矛盾的98%是误会。

    特别是，团队建设是学习 的重中之重。如果蒙牛是某一个人的蒙牛，或者是某些人的蒙牛，那蒙牛就失败了;如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至上亿万人的蒙牛，这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛。为此，我们企业形成了“三准三不准”的规则:只准上级请下级吃饭，不准下级请上级吃饭;只准上级给下级送礼，不准下级给上级送礼;只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。也就是说，“经营人心”的方向是向下的。

    我们不仅学习 员工，也学习 股东，学习 经销商，学习 合作伙伴。这主要是告诉企业生态圈里的所有成员，在记住自己的利益的同时，永远不要忽视别人的利益。股东不要以为自己投了钱，就可以高高在上;员工不要以为自己付出劳动，就可以惟我独尊;其他各方也一样。包括我捐出全部股份创立“老牛专项基金”，也是想把自己奉行的“财聚人散，财散人聚”的经营之道，延传到我的百年之后。当然，做出这样的“示范动作”，我自认为也是一种“学习 ”。因为，这世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界！