2020年11月03日       
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2013年,任正非把华为成功经验概括为三条,在公司发文:
第一,要有一个强有力的领导集体,但要能听得进批评意见。
第二,有制度和规则,让制度和规则守望华为。
第三,要有一个奋斗群体,既人力资源队伍。有个限定词就是“善于学习”而且要奋斗。 
 
这的确是华为管理最重要的三点,这三点之中干部队伍排在第一。
 
由于华为是一家很成功的公司,有华为经历“镀金”,在劳动市场上很值钱,除了虚名之外,华为员工主要的优势是专业能力强,劳动态度坚决,对结果负责。举个例子,目前中国手机行业都陆续建立了质量管理体系,而这些人绝大多数都是来自于华为的质量运营部。华为长期实践有了专业性,知道这事怎么做。华为人力资源体系在其它公司任人力资源高管的也特别多,这是挖华为人学华为最综合的途径。
 
一、人力资源关键原则
 
人力资源最核心的部分则是激励制度。在《基本法》里第18条明确指出激励包括组织权力(让谁当官)和经济利益。
 
华为的激励制度从效果上达到了上千军万马日夜奋斗。2018年3月20日公布的《华为公司人力资源刚要2.0》上说是“拉开差距,保持平衡”。多数人只强调前半句,忽略了后半句。事实上,必须兼顾二者,才是最佳模式。如果仅仅强调拉开差距,很多上市公司的前期员工、高管都成了亿万富翁、百亿富翁,但在整体队伍激励上却比不上华为。
 
好的激励措施,必须深刻结合行业特点。
 
华为的总结是:全力创造价值,正确评估价值,合理分配价值。
 
如果一个公司能够解释清楚上面三句话,公司的业务就会快速发展,进入价值多,分配多,干劲足的良性循环。如果不能创造较大的价值,公司就无米下锅,士气低落,就无法给公司发展注入澎湃的动力。
 
全力创造价值
 
以华为公司的业务为例,重点启发企业讨论你的公司、你的行业的价值逻辑。这个部分的重点是和学员一起分析行业,分析你的公司,大致找到公司价值创造的关键点。
 
正确评估价值
 
绩效考评是人力资源管理中比较成熟的模块,但大多数公司只能完成一个大概,就算是华为,在正确评估价值上也没有做到很好。绩效考评有许多工具和方法论,重点是要深刻理解几种最常用的方法论。
 
合理分配价值
 
如果价值创造出来了,又能够正确评估,分配价值并不难。
 
华为分配价值的模式是独特的,也是相对合理的,这是激励千军万马奋斗的物质基础。分配价值的方法也相对成熟,华为的分配包括工资、奖金和内部股票三个部分。华为根据业务特点,兼顾社会习惯,形成短、中、长期激励结合的方法。
 
每个行业价值创造的模式是不同的,必须深入理解自己行业特点才能制定正确的人力资源激励制度,华为根据不同业务模式设计的制度可供参考。
 
二、在实践中提高
 
华为干部发展的7-2-1模型认为干部能力培养70%来源于实践,20%来源辅导反馈,10%通过课堂培训得来。
 
任正非说如果一个人很好的完成了50万块钱的事,就再给他一个500万块钱的事。尽管华为内部外部培训、赋能非常多,但华为还是强调员工和干部的能力要在实践中提高。
 
1999年,我到华为时,开始有一个月的培训,其中有一条叫“实现人力资源保值增值”,很多年后我才理解了其中的含义,明白华为人力资源如何实现保值增值的,在实践中通过不断完成具有挑战性的目标提升了人力资源的能力。
 
具有挑战性并且可实现的目标
 
华为较快的认识到产品研发、市场拓展的规律,通过周密的计划、有效的方法和步骤实现商业目标是最重要的一点。
 
如果公司的策略、计划没有较好的指导性,无法牵引队伍一步步的实现,目标有挑战性意义不大,干部和员工很难清晰的知道如何一步步的完成任务。
 
举个例子,华为电信设备销售门槛很高,非常困难。如果我们制定了测试、实验局、赠送、样板点等具体步骤,这样一划分步骤就非常可操作。如果把每个省的具体情况考虑清楚,每个销售单元的计划可落实性就比较强,这样我们就可以实施目标管理。
 
团队作战
 
华为根据业务特点逐渐发展成团队作战模式,这种模式成本较高,但可控性强,团队成员之间共享信息、经验比较强。在实践中团队成员能力提升就比较快。
 
完善的管理流程体系
 
99年之后,华为逐渐建立了完善的流程和管理体系,华为每个主要岗位任务明确、方法具体,比如研发如何保证质量和进度,市场如何步步提升,人力资源体系、财经体系如何支援作战都有流程、系统、考核牵引。管理和员工在这样的体系中工作很容易培养管理观念,增长专业能力。
 
注重赋能
 
华为的产品大多数都有较强的专业性和技术性,从产品规划、开发到销售都需要专业知识,赋能、培训、分享是华为日常运作的习惯性步骤,通过各种形式的赋能加强了沟通、学习和提高。
 
三、新陈代谢
 
科技行业的特点是技术和产品更新换代快,人的过时会导致公司的衰退。
 
很早以前华为就制定了45岁退休的计划。要不断的给队伍输入新鲜血液,保证队伍的年轻化现在已经成为很多科技公司的共识。华为在这方面做的很好,华为模式比较好的发挥了各种不同类型人才的优势。
 
“之”字形成长也是华为的一个特点,通过横向轮岗、纵向调动,防止组织板结,防止山头主义。关键领导岗位复合型、多种业务经验的领导让各个职能部门能更好的支援前线作战,因为更要的支援不仅是态度问题,更是能力问题。
 
“之”字形成长让华为变成了学习型组织,这是华为能够拓展新业务领域非常关键的一点。
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