老师介绍


孟庆祥

华为管理专家
华为大学金牌讲师
华为公司官方讲师
华为高级客户讲管理课程
华为经历 1999-2016年
一线营销:接入服务器销售从0到20亿,推销、策划,行销部总工程师
战略:华为战略与MKT组建的第一批员工研发产品规划和需求管理:业务软件产品规划,需求管理
流程:LTC(从线索到现金,销售主流程)流程在中国区落地,优化
蓝军:华为公司战略与管理问题洞察,调研,为公司提供战略建议“之”字形成长,熟悉公司多种职位
孟庆祥老师擅长领域
1、文化建设、干部管理
2、业务动力及盈利模式
3、竞争战略与战术
4、战略体系建设、战略规划、战略执行
5、铁三角跨界营销
6、变革管理、创新之路
7、学华为之五大核心课程
孟庆祥老师主讲课程
1、《华为企业文化》
企业文化文化是什么?
企业文化作用的三个层次
如何形成企业文化?
深刻研磨企业文化的意义和作用范围
本课程的特点主要是讲透文化如何落地,公司文化是如何影响实际决策和执行的,学习本课程有助于深度理解、开发企业文化,发挥文化统一思想、达成共识、牵引战略、增强执行的作用
2、《华为干部管理》
毛主席说:“正确的路线确定之后,干部就是决定性的因素。”
华为认为,干部是业务的火车头
干部是自己打出来——选拔制,淘汰制
任用干部的“三权分立”方法
干部的“之”字形成长,及其优势
基层干部的培训、培养,高层干部的修炼
干部的四大核心任务
3、《业务动力及盈利模式》
学习华为课程大部分都是管理类,这个课程是揭示业务发展的逻辑
所有的业务必须找到最核心的控制点,聚焦核心,纲举目张
四大盈利模式,行业变迁的洞察与预判
公司发展的动力和阻力分析
不断增加动力,减弱阻力
4、《竞争战略与战术》
华为如何从弱小公司一步步变成领先者的?
战略问题是竞争的长期目标,有基于现实理性也有超越现实的追求。比如华为手机很早就提出要做到全球前三名
战术问题是必须解决当前生存发展,2012华为手机价格低、销量低,如何破局?早期华为网络产品如何破局?
兼顾长期和短期利益,是华为经营的核心原则。华为能够把“产粮食、增加土地肥力”贯彻到考核指标牵引中,很多公司都做不到
行业、公司、长期利益、短期利益分析,有什么手段做到?
为什么要进行针对性竞争?
针对性竞争,针对特定的对手,特定的战略要地、点对点的争夺
竞争节奏的把握,薇甘菊策略、尖毛草策略、焦土策略
公司地位的不同,竞争策略也要不同
5、《战略体系的建设与战略规划》
30年,华为没有出现大的战略错误,其内在逻辑和方法论
华为战略体系发展过程的启发,大公司如何建设有效的战略体系,战略体系工作如何开展?
华为的民主集中制决策机制
如何制定战略才能降低风险,抓住机会?
战略一旦出现错误,如何有纠正机制?
怎么样做到“方向大致正确,组织充满活力”?
华为战略方法论和模板,BLM、VDBD、BEM等
市场洞察、业务规划
战略如何分解成可执行的任务?
6、《铁三角跨界营销》
华为实现了直销(电信设备)、分销(企业网)、零售(手机)、线上销售(手机),是全球少有的跨界成功公司,在销售上如何做到的?
营销有普遍规律,行业差异也非常大,透彻理解行业
价值、信息、相信组成铁三角,这个营销方法论变化无穷,深入理解,熟练运用可以解决很多行业的营销问题
营销三个关键问题,套路、团队、细节
找到行业的规律
长期和短期要素的平衡
有效激励和牵引
7、《变革管理》
促成公司变革的三个因素:长大、环境变化、拓展新业务
三种类型的变革:组织、流程和技术
变革为什么会失败?
华为变革的原则
变革的步骤
清除变革的阻力
持续优化
善用顾问
华为IPD流程变革举例
8、《创新之路》
创新理论,全球研发投入情况
30年,华为没有大的颠覆式创新,但总能把产品、管理做到尽量好,后来居上的主要秘密是什么?
需求驱动和技术驱动双轮模式,决策哲学和原则
以经营驱动创新
找出创新点、看透“还行”与“更好”的区别
捋直创新链条——如何让新产品能卖出去
孕育——华为独特的业务拓展模式
产品创新的类型和主要问题
组织创新举例
总结规律
孟庆祥老师学习华为之五大核心课程
华为现在是一个强悍的大IP,许多企业都以华为为标杆,参观华为、对标华为等等,这股热情持续高涨不退烧。华为出来干咨询的、有点名气的公司也有数十家,长期讲华为管理的人也有数百人,偶尔客串的不计其数。
怎么样学华为才相对靠谱、高效一点呢?
我一年有百场左右的学华为培训,同时,接触过不少老师,经常切磋武功,还听过不少课程,也钻研了一些培训公司宣传、忽悠之类的东西。我戏称自己不是在讲华为,就是在研究课程怎么搞,这也差不多是真实情况。
从各种招生、上各种课,听众的反应,结合我对学习华为的理解,学华为可以总结为五大核心课程。
首先,我解释一下这五大之说是怎么选出来的。
我琢磨了很多商品用户的购买行为,结论是用户所有购买行为都是比较理性、比较合理的。即使极端的情况,也是比较合理的。举个例子,有个人被骗,花不少钱,买了假货。这个也合理,因为他不知道啊,他是在他所掌握的信息上做出较为合理的决策的。很多时候,用户自己其实说不清为什么买A、不买B,你若是个解构派,擅长分析,你就会发现用户买A是合理的。
商业培训课程这个东西是完全没有标准,而且是一种后验式服务,也就是你掏钱了,才知道值与不值,好与不好。这样的商品非常难以采购,也就是说用户根本说不清学华为哪个部分,他们的需求往往是综合的,模糊的。
但是,用户也总能做出相对合理的选择。所谓学华为五大核心课程首先是用户的选择,也就是说这几个课程客户选择率非常高,最有感觉。
第二个角度就是讲课的人对课程、对用户需求的理解,理解的越透、越深入越能匹配用户需求。从这个角度上说,五大核心课程之说是我对学华为的理解。
这些课程在社会上都有很多人在讲,每个人讲的都不一样,但大概脉络和意思还是相同的。下面我就说一说这五大核心课程。
一、华为文化
公司文化这个东西最关键的作用是洗脑,用褒义词来说就是统一思想。华为在这方面做的比较成功。你的公司如果能让绝大部分努力奋斗,聚焦业务成功,你不是一家成功的公司,离成功也会很近,所谓众志成城。
任正非说:“我什么都不懂,我就懂一桶浆糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。”
搞定绝大部分员工都努力工作、朝一个方向想问题、做事情要许多方法和要素,最基础的要素则是文化。
就华为的文化而言,发展可以分成三个阶段。早期也提到,但没有重点强调“文化”二字。在98年3月23日发布的华为基本法,共103条,里面提到“唯有文化是生生不息的”。我99年入职,一个月的培训,也没有重点强调文化,只是提及而已。华为在这个阶段是口号满天飞,任正非除了搞企业牛逼之外,还有一个小特长,就是他擅长搞金句,搞传播,动员群群,统一意志。当时的口号诸如不让雷锋吃亏、从泥坑里爬出来的人是圣人、胜则举杯相庆,败则拼死相救、烧不死的鸟是凤凰,等等。这些口号起到的作用是大家理解华为做事要怎么做,统一了意志。但这个时候的文化是凌乱的、缺乏系统性的。
第二阶段的标志事件是04年,英国电信折腾华为,他们是发达国家一流运营商中最早跟华为打交道的。英国电信要把华为作为战略合作伙伴,人家要认证你啊。然后就是各种折腾。除了进行产品流程、质量、品控方面的业务认证之外。还要对你“虚”的部分进行考察,就是问华为,你的文化是什么,你的使命、愿景、战略是什么?等等。对这些虚的部分,华为是没有明确、系统说法的。人家要,我们就得整啊。到了08年,华为对全球发布6条核心价值观。这个阶段起源于应对客户对华为公司的认证需求,然后,越总结越系统,华为文化逐渐系统化,规范化。
第三阶段的标志事件是2011年任正非总结了三条华为核心价值观:以客户为中心、以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。后来胡厚崑加上了一条坚持自我批判。然后,华为大学开始搞“高研班”,就是高级干部(按着华为的标准,大约8、9千人左右)培训。培训设计了三个内容,分三次学完。这三个内容分别是“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“财经管理刚要”。前两个都是华为文化。这三个内容后来变成了教材出版。为什么一句话能学9天呢?因为以客户为中心是华为公司业务管理纲要,以奋斗者为本是人力资源管理纲要。华为这个核心价值观是业务(事)、人力资源(人)的中心思想。结合每个岗位的具体工作内容,当然是可以学9天的,这个东西你也可以说它包罗万象。人、事、财都搞定了,公司的主体就搞定了。
经过这三个阶段,华为文化已经是很系统的东西。不再停留于口号阶段,有系统、有逻辑,非常全面。贯彻到战略、流程、KPI等方方面面
一般公司学习华为,讲半天华为文化,华为标准参访流程也是半天看,半天交流华为文化。但这种定位不够深入,你光了解华为用途不大。一天的培训相对比较充分,半天理解华为,半天研讨你的公司文化,如何搞口号,再深入理解如何统一公司的意志,把经营的原则和人力资源的原则搞透,起码知道如何搞透,这样意义才更大。学华为文化、了解华为,也就是3分收获,研讨清楚把你自己的文化如何深入贯彻,这个可以得7分。
二、人力资源管理
美国和朝鲜、和越南的战争,强大的美军至少都没有取得胜利。其中一个重要的原因是后勤搞不定。
一个公司的研发、销售是主力部队,人力资源、财务、供应链、内部服务等则是后勤部队。华为公司的后勤部队可以说是天下第一。
让千百万员工努力工作,有效作战,各级主管很重要,人力资源也很重要。在华为的人力资源定位中,它要为业务服务、为主管服务,它还要制定规则。
华为人力资源最核心的价值是制定、并不断优化公司管理框架与细则。
华为人力资源管理很有特色的,这也是华为团结18万人奋斗的关键管理系统。文化解决态度问题,人力资源则解决具体的管理可控的问题。
华为人力资源的特色有很多。比如,要懂业务并为业务提供服务;业务能力结合专业知识;解决公司的新陈代谢问题;提供全方位员工赋能体系;切合实际的考评体系牵引,如何规划有效激励;解决组织自然涣散和人员懈怠问题等等。
2018年3月20日,华为公司发布了《华为公司人力资源管理刚要2.0》,在网上可以搜到,对外公开,这是刚要、是原则部分,共87页PPT,细则部分就太多了。这个材料非常好,结合自己公司的特点,可以把人力资源问题理顺,这是公司良好运作的基础。
人力资源体系庞大,原则部分一天的课程比较合适,如果结合具体公司研讨,加上细则举例,起码要两天比较合适。
三、流程、组织与技术变革
公司长大,自然要增加器官,改变架构,功能性组织如果不牵引成流程型组织,公司越大协调成功越高,反应越慢,最后就会到增长的极限。
华为通过不断进行变革以适应更大的架构,更多的业务。
华为变革包括三个方面,第一个是流程变革,可以理解成“术”,就是为了解决某一类问题引进咨询、建流程、固化商业实践、优化流程。华为公司聘请的管理顾问,大部分都是干某个流程的,华为引进咨询在这方面花钱最多,材料最多,也最系统。所以,讲华为变革的人基本上以讲流程变革为主。
组织变革有流程的需要,组织和流程构成一个互动关系。但真正决定组织怎么做,怎么管理则是华为高层管理者的智慧。这一部分没有系统的材料,就是干巴巴的几条原则。能够讲这部分的人很少。我理解,这一部分其实比前面一部分更重要。要深刻的理解组织定位、发展规律、逻辑关系才能驾驭这部分。
技术变革指的是公司转型。做固网的如何去做移动网络?直销业务经验怎么样快速转分销?2B业务怎么去做手机?
华为在发展历史上,大大小小的转型非常多。他是怎么做到的?华为如何让老狗学会新把戏?
没人说的清楚,官方也没有做过总结。我说这叫有做法、没说法;有实践,没理论。但华为屡次转型成功不能用运气解释,它的丰富的商业实践可以总结出牛逼理论的,但这件事还没有人去做。这部分属于非常有用的知识,华为这部分知识没有显性化,没有系统化。我尝试着做一些归纳和总结,对于转型企业是很有用的。
如果是常规的企业,只有长大的需求,没有转型的需求,可以不必涉及第三部分。
四、战略规划与执行
2001年底,华为采纳美世公司的建议,组建了战略与MKT部门,我是第一批去这个部分的人。当时,美世说华为2万多人了,竟然没有战略部,没有Marketing部分,这很奇怪,不合常理,领导觉得也对,就组建了战略与MKT部门,我们后来管他叫战妈。按下这个部分痛苦心酸的发展史不表,我就说说战略规划与执行这个课程。
华为公司的战略规划起源于2001年,当时叫801规划。05年引进了美世公司的战略规划方法,成为VDBD(业务驱动的商业设计),09年引进了IBM的BLM(业务领先模型)。
01年之后,每年做一个公司级规划(8xx规划),现在这个东西已经成为华为进行市场和行业洞察,贯彻公司战略任务的基石。通过各级领导参与、评审、分解战略规划达成目标一致,方向共识。对解决心往一处想,劲往一处使很关键。
战略规划的6~8个变量(BLM),解决行业如何分析,任务如何分解等问题。
BLM是如何整合华为过去的战略规划实践的?从而领悟你的战略规划方法如何升级,如何从朴素的,不全面的“决策”,上升到可管控的战略。
战略规划和公司其它流程的基本关系。主要部门如何用这套工具和方法,通过裁减、添加做出自己的战略规划模板。战略员工如何实现职业化、表格化、模板化,提高工作效率和质量。
与其说BLM是流程,不如说它是一个模板。因为这东西有顺序,有部门分工,有开会协调,他也有一定的流程成分。
后来公司又把战略规划输出的年度规划(BP)和公司经营指标分解,部分考核制定结合起来,就构成了所谓战略解码和DSTE流程。
这个东西最大的好处是可以实现战略规划从朴素化向规范化转变,如果进行和咨询构建,可以把战略规划和经营指标结合起来,这样就让战略变成可执行、可控、可管理的东西。战略制定的过程也非常重要,可以通过沟通深入洞察、深入理解、许多人都知晓、理解战略,达成共识。
相对来说,DSTE或者BLM是耗人不多的,结构性强、比较简单的模板,比较容易实施。
五、向华为学业务动力管理
市面上各种培训班,各种课程,大部分只是上述课程的变种或者子集。这些课程包括了人怎么搞,战略怎么搞,流程怎么搞。唯独缺了一个重要的东西,就是业务怎么搞?
华为公司搞出来《华为公司人力资源管理纲要2.0》,为什么没有搞出来一个业务管理纲要?
不是因为华为保密,而是这个东西不好搞。业务这个东西差异性大,共同规律少,不好总结。
但这部分非常重要,甚至可以说业务(事)怎么搞是最重要的。
任总在这个地方是有感觉的,他用物理学的“熵”理论解释企业管理,官方还出了一本《华为之熵,光明之矢》。
我认为用“熵”这个概念去解释公司发展规律不是一个好的主意,因为理解熵就够费劲了,再加上理解业务规律这么费劲的东西,就是费劲的平方,作为认知或者理论是无法传播的。
任正非的熵其实就是如何让公司动力越来越多,阻力越来越少。每种业务的动力是什么?阻力是什么?公司做大做强的过程就是不断增加动力,减少阻力的过程。
公司如何在进入一个行业时尝试理解这个行业?在实际运作中如何加深对行业的理解?如何不断逼近业务的本质?这样你才能做有用功。理解业务是公司排兵布阵、配置资源、确定方向的基础。有太多公司因为对业务规律理解错误失败,更有太多公司对业务本质理解偏差始终低效运行,缺乏竞争力。
根据任总熵的思想,华为丰富的业务实践,我又开发了“向华为学业务经营”的课程,作为独门暗器,一般人我不告诉他。
除了这五大课程之外,还有一些非核心课程。所谓非核心并不是用途小,而是不通用,行业差异大,公司差异大,照猫画虎反类犬。比如,营销类虽然每个公司都是最重要的,可这个东西行业差异太大了,共性小。许多公司也需要搞研发,但华为这个行业的研发模式还是很特殊的,用不好反而不如不用,供应链也有较大的行业差别。
用任何一件管理方法,流程等,要知晓它的前提和假设是什么。华为能驾驭很多引进的“术”,是因为高层领导对“道”的层面领悟比较深刻。总而言之,言而总之,我觉得学华为,这五个课是最重要的。

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