2014-06-25 17:19:05       
提供专业的内训方案,通过专家面授辅导、教材学习、学想讲用转换,实例分析等完善的教学管理和教育培训形式,使受训学员体会知识点和案例结合的学习方法,不仅学习了知识,掌握了信息,更能激发潜能,创造性地完成工作,体现自己的价值,从而实现“在工作中学习,在学习中提升”的培训效果。咨询电话:010-62797895 周老师
课程目标:
1、 正确认识绩效考核对单位、对职工、对各级管理者、对业务等方面的重要意义; 
2、 深入了解整个目标管理和绩效考评的基本流程,正确理解绩效考核的核心技术和提高管理人员对绩效考核方面的整体管理意识、理念、技巧和能力;掌握目标设定、目标管理、考核标准制订、考核程序、考核沟通主要环节的操作及容易出现问题的处理方法,着重于培训学员的实施能力;
3、 正确认识目前本单位、本部门在绩效考核领域里存在的不足和今后整改的方向;
4、 了解绩效管理与考核的关系,根据本部门的业务特点,建立关键考核指标体系等实际性操作;
5、 帮助各级部门管理人员掌握面对面的绩效面谈和激励、辅导、沟通的技巧;
6、 通过培训,较好地了解和掌握现代企业规范化人力资源管理方法和技术,发挥管理的潜能,提高全体管理人员的管理素质和水平。
培训对象:
中层各级管理人员以上人员及个别基层干部。
培训时间:2天。
培训方式:
包括针对性讲解,案例分析,方法指导,参与式研讨,课堂分组讨论。
n “热身运动”和破冰讨论:课程目的介绍、个人期望值、部门目标管理和绩效考核上的问题汇总和收集;
n 分组:参加者分成二大阵营(每10人组成小组),两大阵营在同一个专题和内容上竞赛、打分,积极回答提问者有奖品,获胜队有奖品,使课程本身就是一个互动和竞赛的活动;
n 团队游戏:游戏的设计紧紧围绕如何加强有效的目标管理和绩效考核来展开,游戏后有分析,让人经久难忘; 
n 案例分析:通过讲演、多个案例的学习、讨论、习作、案例分析等多样的授课形式,让讲师“点化”所有的培训者成为目标管理和绩效考核领域的“小专家”;
n 模拟:在指定的场景,将出现各类在日常工作中部门经理常常都会碰到的考核问题和难题,作为部门经理如何采取相关应对措施和行动,制定出相应的考核指标、沟通措施;如何平衡绩效管理中的目标设定、目标执行、目标考核和目标提升等各个因素;如何对下属进行有效的绩效管理及解决各类绩效管理上出现的问题;
n 理论联系实际:为自己本人和部门描述和分析在绩效管理上存在的潜在问题,每人设计出一个今后你所希望达到的蓝图,并在培训教师的帮助下制定一个如何加强个人和部门绩效管理和员工绩效考核的目标和实施计划,并制定改进个人工作的具体KPI指标。
培训收益:
     本培训结束后,学员能够:
1. 理解领悟目标管理的重要意义、绩效管理内涵以及绩效管理的技巧;
2. 在实际工作中,有效改善部门绩效考核特别是KPI体系的建设;
3. 正确建立对管理者个人和部门在绩效管理领域的诊断、评估及改进方法;
4. 掌握与绩效管理和绩效考核有关的政策、流程、处理问题的理论和技巧;
5. 积极有效地建设一个优秀的绩效管理机制。
内容大纲:
 
主题和时间安排 课程主要内容
第一单元主题: 
绩效管理理念
授课内容:
一、成功企业所必需具备的管理要素
二、成功企业的基本特征
三、绩效管理的常见误区和常见问题
四、新时代绩效管理系统的更新
五、绩效管理的定义和概念
六、绩效管理的意义和作用
五、今后绩效管理的改革目标和过程
六、绩效管理与人力资源管理的关系
七、绩效管理中的角色分工:公司、人事部、部门、员工
八、绩效管理的最新观念综述
1、观念一:每一位部门经理首先是人力资源经理。
2、观念二:企业管理的核心是针对目标的绩效管理。
3、观念三:绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。
4、观念四:企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化而是有四个终极目标。
 
  课间休息
第二单元主题:
目标管理
 
一、目标管理的意义与特点
二、目标设定与分解:如何制定和分解员工年度目标?
三、目标管理与绩效考核的关系 
四、目标设定前要思考的问题
五、目标设定的类型及举例
六、目标管理的原则和应用举例
1、目标设定的“PDCA原则”(包括授权,提供信息,报告与检查;沟通意见;工作辅导等内容)
2、目标设定的“SMART原则”
3、目标设定的“FEW原则”
4、目标设定的数量原则
5、目标设定后的改变原则和例外事件的处理 
6、目标管理中的软硬指标体系设定
7、目标实施后的考核标准 
8、目标管理中的常见问题及解决方法
本单元案例讨论:
1、你认为公司在考核员工时,业绩的考核是最重要的吗?
2、如何评判你的部门在绩效管理上是否优秀或成功?
  课间休息
 
第三单元主题:
关键绩效指标-KPI   
 
 
一、何为KPI考核法?KPI的定义和作用、KPI的“清明上河图”举例
二、核心绩效考核指标的设计和分解流程
1、部门年度KPI规划与KPI设定前的思考 
2、设定部门KPI的流程 
3、设定岗位KPI的流程 
三、核心绩效考核指标的来源详解
1、根据公司年度计划设计KPI
KPI制定的方法:自上而下和自下而上
KPI设定的方法:时空分解
KPI制订的方法举例
KPI设定的方法
KPI制定的工具和方法举例
公司/部门KPI的设定和分解举例
案例介绍:
2、根据上级主管要求设计KPI;
根据上级主管要求设计KPI举例 
3、根据部门职能设计KPI
根据部门职能和性质确定和选用KPI举例 
部门职能分解:一级到五级(PES技术分解)
4、根据《岗位说明书》设计KPI
职位分析的矛盾现象
撰写《岗位说明书》的步骤
职位分析的正确流程
岗位描述的内容
《职务说明书》的内容
5、根据不同维度设计KPI
6、根据“核心成功要素”设计KPI
7、根据“平衡记分卡”设计KPI
  课间休息
 
第四单元主题:
目标管理和绩效考核实践
 
 
 
 
课堂讨论:
在你的公司和部门里,在考核管理方面有哪些问题和表现?
原因是什么?
授课重点:
一、部门经理如何运用员工的《岗位说明书》设定每人的考核标准?
二、部门经理如何运用目标管理技术设立部门考核指标?
三、结合《公司考核政策及考核工作小组工作条例》(如果有的话或其他公司已经公布的考核政策)进行宣讲和公司考核体系和流程的介绍
四、热点问题的讨论和答疑
整体绩效考核体系的构建
由谁来给员工做评估?
核心绩效考核指标的统计和考核周期
一般绩效考核的流程设计和成功企业的考核流程举例
软指标体系(工作态度和行为指标)的设计
管理人员的绩效指标体系(含四个维度)
一般员工的指标体系和考核维度举例
技术员工发展指标体系的建立(工作能力、知识技能)
案例介绍:
用所学习的管理理论来分析和阐述某集团公司的绩效考核体系设计是否科学合理?
  课间休息
第五单元主题:
绩效辅导和绩效跟踪
 
 
案例介绍:
优秀企业案例介绍。
一、绩效考核过程中的教练技术
部门经理如何进行工作辅导与沟通?
工作改进与指导
纠正员工行为
绩效记录
绩效评估面谈的步骤
不同绩效员工的面谈重点
绩效评估面谈的后续行动追踪
如何评估不太容易量化的员工的业绩?
如何让绩效评估更客观公正?
二、部门经理在绩效考核上的热点问题讨论
首因效应(第一印象)的原因及纠正方法
投射效应的原因及纠正方法
个人偏见的原因及纠正方法
尾因(近因)效应的原因及纠正方法
趋中/趋高效应的原因及纠正方法
光环效应的原因及纠正方法
其他误区
三、现场问答

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