让组织能力变得可以衡量

企业在高速发展的过程中总是充满了挑战, 各级经理们总是需要回答各种各样的问题. 在回答完企业应该做什么, 市场有多大, 竞争对手是谁, 我们如何竞争等等的战略问题后, 似乎所有人都会不约而同地面临着一个难题: 我的组织具备足够的能力做到吗? 令人遗憾的是, 得到的回答往往是不肯定的——很多经理人都认为在自己管理的业务中最大的挑战并不是竞争对手的强大, 而是组织的能力达不到要求. 可是, 在与这些经理人的交流过程中, 有一个很有意思的现象: 当谈及组织能力到底有什么问题的时候, 得到的回答往往是诸如能力不够, 理解不了领导的意图, 执行力差等极其表面的回答, 似乎很难有人能够准确地判断组织能力的现有水平和对组织能力理想状态的描述. 结果呢? 对于我们无法衡量的东西是无法进行有效管理的, 对组织能力的提升仍然是一个美好的愿望, 实际的进展依然是缓慢和无序的. 

组织能力的高低是能够衡量的, 而且必须进行衡量, 这是通过建立企业的能力模型来实现的.

要构建企业的能力模型, 我们可以从两个方面进行:

普通核心能力: 普通核心能力是指为建立企业的竞争优势, 组织中的每位成员都需要具备和发展的能力. 换句话说, 普通核心能力是在组织中通用的能力, 并不会因为部门或岗位的差异而有不同的要求. 举例来说, 像沟通能力, 有效管理冲突的能力, 说服力, 决策能力等都是常见的普通核心能力. 在某些大中型规模的公司中, 普通核心能力又被细分为领导力和其他普通核心能力, 领导力是指某一特定级别以上的管理人员才需要强调的能力, 如战略性思维和洞察力等, 而其他普通核心能力指所有级别的员工都需要具备的能力(包括管理人员). 一个公司对核心能力的确定是以公司的价值观和战略计划为基础的, 其定义应该完全符合企业的价值观并支持企业的发展战略, 这也意味着在企业的不同发展阶段可能会对核心能力进行调整. 例如, 宝洁公司在1998年对公司的发展战略进行了调整, 新的战略更加强调公司内的快速决策和快速发展, 于是公司的普通核心能力中增加了敢冒风险这一项, 希望公司的员工普遍能够加强果断决策和有效管理快速发展中的风险这一能力以支持公司的快速发展.

专业核心能力: 与公司内普遍适用的普通核心能力不同, 能力模型中的专业核心能力关注于各个职能模块完成各项专业工作需要具备和发展的能力, 它只对特定的职能或岗位适用. 比如说, 对于销售部门, 可能的专业核心能力有商品知识, 大客户管理能力, 销售技巧, 促销策划能力等, 而对于信息系统部则需要软件设计, 项目管理, 硬件知识等能力. 根据企业所处的行业不同, 专业核心能力的定义往往是先将工作性质相近的职能/部门归类, 然后找出完成这些近的工作需要具备的最重要专业能力.

一个完整的能力模型, 除了找出公司的普通核心能力和专业核心能力并对其定义进行描述外, 还需要能够清晰地描述这个能力所表现出来的行为特征, 包括积极行为的特征和消极行为的特征, 这些行为特征就为我们衡量组织或者员工的能力高低提供了标尺. 例如, 对于积极主动这个普通核心能力, 如果一个员工表现出: 只要需要, 总是动力十足, 尽心尽力的采取行动; 满怀热情的寻求额外职责; 竭力未雨绸缪, 防范于未然等行为, 我们就认为此员工具备很高的积极主动能力. 反之, 如果表现出: 工作总需别人提示或带动, 按部就班, 循规蹈矩, 故步自封; 走一步看一步, 对客户与上司要求被动应付; 对近期明显要发生的事件缺乏防范意识; 逃避工作任务或偷工减料等行为, 此员工的积极主动能力就有很大的问题. 以此方法, 针对能力模型中的每项能力, 如果对带来最积极行为的能力水平定义为5分而带来最消极行为的能力定义为1分的话, 我们就可以很容易地对照每个员工的行为对他们的各项能力给予评估. 并基于每个个体的评估对整体组织的能力高低做出衡量.

其实, 能力模型不仅仅是应用于衡量一个企业的组织能力高低. 它还应该是一个公司人力资源系统的基准, 人力资源部门应该以此来设计公司的招聘, 学习 , 绩效管理和员工发展等人力资源相关系统. 具体来说:

招聘:明确定义的能力模型是招聘时对候选人进行考核的最重要标尺. 针对每一个需要招聘的岗位, 首先确定我们需要的普通核心能力水平和岗位相关的专业核心能力水平, 然后在整个招聘流程中的笔试和面试都应该围绕着对这两种能力的考核进行, 并以应聘者表现出来的行为特征进行评分. 这样会确保企业选才考核以同样的标准进行, 并能够保证进入公司的员工都是符合公司的核心能力要求, 而不是随面试者的不同而千差万别.

学习 :公司学习 课程的设置和设计也不应该是随意的或根据感觉管理的. 要让有限的学习 经费和资源有效利用, 学习 课程的开发应该完全以能力模型为基础, 根据企业中需要的普通核心能力和专业核心能力设置相对应的学习 课程, 保证绝大多数的学习 课程都是为了明确发展某一或某些核心能力. 这样的学习 课程设置会保证通过学习 提升的组织能力是企业真正最需要的能力, 而且是持续向正确的方向进行培养.

绩效管理:优秀的绩效管理系统设计都能够达到两个目的: 一是评估过去的业绩, 二是根据过去的表现确定员工在能力上的提升机会, 并制定相应的提升计划以帮助员工持续提升. 因此, 在绩效管理的过程中, 能力模型的充分应用将让绩效管理变得更加科学, 上级经理在与员工进行绩效面谈的时候能够以能力模型的定义和行为描述为基础, 有针对性地提出员工在某项能力上的优势或改进机会, 这将不仅使得整个绩效反馈有章可循, 而且会表现出在时间上的连续性, 对员工的持续改进能够起到有效的指导.

员工发展:企业总是非常很重视员工的发展, 而我们的大多数员工也都是有积极的发展愿望, 因此, 对照能力模型, 我们对每个岗位的能力需求都会是非常明确的, 那么员工在制定自己的个人发展计划和职业生涯规划时将非常明确自己的现有能力与目标岗位需要能力的差距, 这将帮助员工制定更有针对性的学习和发展计划, 加速发展的进程. 而对于管理层来说, 在选拔员工时, 对照能力模型的要求, 选拔标准和对候选人的评判也将变得一目了然.

总而言之, 一个有效管理和组织能力持续提升的企业都具备明确的特征:
1. 明确定义的核心能力需求
2. 经过科学衡量的组织能力现状
3. 系统/科学的组织能力提升体系