2016年07月25日    陈南宏 周四有课     
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所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标绩效辅导绩效考核、绩效激励的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理区分四个阶段:绩效目标绩效辅导绩效考核、绩效激励。

绩效管理常见误区:

高层主管不参与?

非人资部门主管认为,绩效管理是HR部门的事,不关我的事?

是管理过程?还是管理结果?

多表扬员工?还是多批评员工?

……

这些问题,你遇到过吗?

绩效管理四大阶段误区

1、绩效目标的误区

第一个误区

其实大家都知道一家公司它平时追求的就是效益最大化,我们今天要公司的效益或者是利润最大化,基本上有两个主要的手段:一个是增加收入,一个是降低成本。所以每个部门可以去思考,到底我这个部门在公司的定位,它主要是来做增加收入还是降低成本,这样你就有一个很清楚的方向,你就应该知道怎么制订目标。

第二个误区

目标可以量化,可以量化的叫做定量管理,不能量化的话,我们就用定性管理,也就是说目标其实并不需要全部量化。

举个例子,我曾经管理过一个技术部门,手下有个员工。有一年,要和其他两个部门配合,而这两个部门的主管都跟我反映过这个员工沟通能力比较低,导致工作交接不畅。于是下一年我就给这个员工定了绩效目标,要他加强沟通能力,我会给他沟通有关的书籍学习,到了年中考核的时候我就会询问那两个部门的主管 ,他们的沟通还有没有问题,这个员工的沟通能力提升了没有。

第三个误区

目标到底是不是要设的非常难?甚至让下属不能完成?其实目标管理是管理大师比德·德鲁克先生制订的一套管理方法。他的管理原则有提到,目标肯定有难度,不是不能太难,导致让员工无法达成,这样这个目标它就没有意义。当一个员工,你给设一个他根本就没有办法完成的目标,一年、两年、三年下来,他就会形成一个状态,叫做死猪不怕开水烫。

第四个误区

一开始我们为了完成绩效目标,可能都非常注重员工硬技能的培训,忽略了一个非常关键的软技能。例如心态管理,员工要有一个积极的心态;时间管理,因为公司为了创造效益,一般都会最大化的利用员工的时间,员工一般都会非常忙碌,所以时间管理是个很重要的技能。

2、绩效辅导的误区

绩效辅导的时候,作为领导,我们该相信随着人们知识水平的提高,人多半是“人性本善”的。所以,我们应该尽量发现员工的优点,该表扬肯定是要表扬的,否则员工会觉得他做的好也没有用,反正也得不到什么不同的结果。

作为一个管理者,管理下属主要原则是我们要支持下属,让下属管理好他自己,让下属改变他自己,让下属提升能力。唯有下属改变自己,提升能力,不断地进步,他才能把工作越做越好,才能提高绩效。所以辅导最主要是辅导让下属好好管理他自己,改变他自己。

如果员工有做的不好的地方,还是该批评,针对上面的顾虑,要讲究批评的技巧。管理者在批评下属过程里面,如果用的字眼是类似毛毛躁躁、不靠谱、马虎、磨叽等等,已经不是提到事,这个都是已经批评到了员工的性格。这就违背了我们批评下属的时候,你要对事而不对人,但是很多人每次在批评下属的时候,批着批着就批到下属这个人上去了,下属本来是做不好被批评,他是接受的,但是当领导批评他的性格的时候,员工就不喜欢了。

还有就是员工希望在被批评前,能有一个解释说明的机会,说出犯错的原因是什么。以及员工一般希望被批评时是私下的,一对一的,而不是在一群同事面前被批评,很没有面子。

3、绩效考核的误区

绩效管理有四个阶段:它有绩效目标设定、绩效辅导反馈、绩效定期考核、绩效激励应用绩效考核其实只是绩效管理四个阶段的一个阶段,但是很多管理者一开始由于没有很好的了解绩效管理的原理,所以他就简单的认为绩效管理就是做绩效考核,而绩效考核就是用来制订考核员工绩效,然后来制订他的奖金还有工资。

既然有很多主管把绩效管理当做绩效考核,各位也知道,绩效考核它其实是看什么?他只看员工过去的表现,也就是说你过去一段时间,你做得好还是做得不好,我来考核你,根据这个考核来制订一个所谓公司跟奖金。其实对每个员工而言,他希望管理者除了管理他的过去之外,更希望管理者关心他的未来。

说实话,每个人都关心自己个人的成长,所以当管理者如果只把管理锁定在绩效考核的时候,那就会让员工为管理者只关心他的过去,不关心他的未来。

前面几个偏误,大家都能从字面看懂。解释一下最后一个,对比效果,举例来说,我们可以拿员工个人表现的平均数据来对比整个部门平均数据。如果这个人他的整个表现比部门平均数据好,我们就说他表现还不错;如果他跟整个平均数字比,不好的话,我们就可以说他不好,你绝对不能拿单一的某个其他员工来比,为什么?因为对下属而言,我们管理者要去找其他比这个员工做得好的大有人在,如果你永远找别人跟他比较,对这个员工是不公平的。

第一个误区

一年到底要做几次考绩跟面谈?说实话,这没有标准答案,但是我在世界500强的外企,和咱们中国的民企上课时,发现有一个很大的区别,世界500强的外企,他们每年在做绩效考核以及绩效考核面谈的部分,基本是一年做一次,或者一年做两次。在中国民企,它可能有个误区,他认为既然要做绩效考核,应该做得越多越好。所以我目前在国内上课的民企里面,大概最多一年做12次的考核,可能有些太频繁了。

第二个误区

绩效考核很重要一个工作是要做绩效考核面谈,因为你必须让主管、管理者跟下属一对一的面谈,你才能真正了解这个下属他在过去这段周期以来,他的工作哪些做得好,哪些做得不好。我发现咱们国内很多民企管理者,可能对这一点也不是很了解,所以他们在做绩效考核工作里面,每次只给员工打分数,但是并没有面对面去跟下属做绩效考核面谈。

第三个误区

其实绩效考核重点还是在看下属整个表现的过程,这里面到底有哪些能力有待提升?所以在整个沟通过程,管理者可以提问题,但应该把比较多的时间让员工来说。而且,我们不是让员工只说他哪里说的不好,我们更多要让员工说如果他承认他有些能力不足,或者是他哪些事情做得不好的话,他怎么样去做一个改善计划,然后把他能力把握事情不好的部分来加以改善。

4、绩效激励的误区

第一个误区

管理其实是每个部门管理者的责任,激励员工的主要工作还是由他部门的管理者来承担,既不是公司也不是人力资源部门。

第二个和第三个误区

激励其实不一定要靠钱,举个例子:有个部门主管,手下有个非常优秀的员工,年初,他给员工制定了一个超高挑战性的目标,年终时候,这个员工圆满的完成了这个目标,应该给他一笔奖金。但是这时候人资部门告诉这个主管,公司这年情况不好,发不了奖金了。

主管就找领导谈了话,说他手下有个非常优秀的员工,今年完成了超高挑战性的目标,但是无法给他发奖金,能不能请公司的一把手和这个员工一对一、面对面的吃一次午饭,一把手在午饭中就会和这个员工交流人生经验、工作经验等等。员工尽管没有拿到奖金,但是也非常高兴,因为这个员工说经验是钱买不来的。

第四个误区

很多公司可能激励时都只是激励个人,但世界五百强都是将奖金分为两部分,例如同样是十万块,他们可能会把其中的六万块,拿来激励给个人,而把其中的四万块,拿来激励给整个部门。

也就是如果个人达到指标的时候,个人可以拿到这六万块个人奖金,但是如果最后,有一些个人达到指标甚至超标,有一些达不到指标,最后可能让整个部门都达不到指标的话,那所有的人都拿不到那四万的部门奖金。也就是说不管个人如何好或者差,都要部门指标达到了,才能拿到部门四万块的奖金。这个好处是什么?就是他可以促进团队合作。

一些能力较好的员工为了能不被能力较差的员工影响到部门指标,就会对他们主动提供帮助。对一个管理者,如果这些能力好的人,如果他去帮助那些能力差的话,这样管理者可以把部门的奖励分配一部分,拿出一部分来多奖励给这些能力好的个人。

5、绩效管理需要复盘总结

很多管理者每一年设完一个年初目标就开始执行,等到执行完之后,反正做得好的就奖励,做得不好的就处罚,但是它没有总结经验,为什么要总结?

因为总结经验的目的,最终就是把今年整个目标设定到整个执行结果,我把它总结之后,我会得到经验,在新的一年我再做目标管理绩效管理、目标管理的时候,我就知道应该怎么做才会做得更好。如果你每一年都会做总结,你就会越做越好。

最后再补充一句,如果是基于人性本善的管理,在那个绩效激励的部分,我们应该做什么?我们应该多奖励少惩罚。

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