2022年06月06日    职场人语 高竞     
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产生996甚至007有很多原因,其中一点是:战略不清晰


讲解战略是一件困难的事情,因为企业管理者不容易认识到自己的战略制定有问题。

看战略讲解也许是一件痛苦的事情,因为理论太多,结构庞杂,看不进去也看不懂。

所以我尽量用案例和比喻把道理讲清楚,把事情说明白,避免枯燥。


一、避免沉没成本

人们经常说,互联网公司、创业公司、科技型公司,是通过不断试错才找到正确的道路。

不少以上公司的共性之一是,只有目标、模糊的憧憬、大致的方向,但是没有具体的路径。

于是只能试错。

如果有100条路,只有一条是对的,那么最糟糕的情况要试错99次,才能找到正确的方向、路径。

那么,倒霉的是负责试错的那群人。

运气不好的,比如阿里曾经创办的中国最早的SaaS公司之一“阿里软件”。2007年成立,两年以后就偃旗息鼓了。阿里软件始终没有找到合适的道路,虽然方向是正确的,但是没法落地。只能黯然离场。



我的一位朋友告诉我,当年他求职阿里软件被录取,入职的第一天,被告知公司已经解散。还好,接着他就在其他BU找到了新的岗位,算不幸中的万幸,我们也因此成为了阿里校友。阿里软件没有找到路的原因,可能是早了十年。2007年的中小企业、小微企业,并没有对SaaS软件有迫切的需求。阿里的判断是对的,未来一定有市场,只是早了10年。看看现在的SaaS市场,起了个大早,赶了个晚集。

二、只有目标不叫战略

指出一个有待开发的市场,就叫战略吗?制定一个明确的目标、指标,就叫战略吗?不是!

战略应该包括路径图。它告诉团队应如何推进。

战略还需要有里程碑。它检查推进的进度、方向、成果,告诉我们战略是否经得起检验。

战略必须区分战场、战役、战斗,这是不同颗粒度的作战内容。

打个不太恰当的比方。假设有次演习,红方要从北京出发,打下蓝方所在广州,解放华南。在选择路径的时候,红方可以从天津出发、出渤海、黄海经过东海南下南海,南下打下广州。这毫无疑问是一个路径,但是风险太大难度太高,被否决了。——这就是路径,尽管不靠谱。正确的方法是红方沿着京广线往南打。

红方打下郑州、武汉、衡阳,广州的屏障就解决了。

战场:河南、湖北、湖南、广东。

战役:例如,郑州会战,歼灭蓝方在河南境内的有生力量。以此类推。

战斗:例如,争夺武汉火车站的战斗。以此类推。

里程碑:拿下京广线北京段的控制权。这是一个非常重要的里程碑。它意味着我们正式开始执行这个战略。以此类推。

仅仅给红方部队说,我们要打下广州,然后开会喊口号,许诺各种奖励,各种打鸡血……这不叫战略。




三、给出“策略”才可能是合格的战略

现在,你明白了?只有目标,不叫战略。给出“策略”,才可能是合格的战略。马云说过:“战斗的时候,士兵不需要望远镜,需要的是地图。”就是这个意思。

那么,如果没有策略、路径图,分不清战场战役战斗,应该怎么打?瞎打呗:加班!996!007!(注:996,指一周工作6天,每天从早9点至晚9点;007,指一周工作7天,从早上0点至晚上0点。)

四、试错也需要方法论

很多时候如果你觉得各种各样的加班毫无意义,可能是各级主管没有把策略想清楚,设计明白。

也有可能是,他们需要试错。

试错也需要方法论。

你可以试着去问一下,当前的策略是什么,为什么,为什么不换个方式等等。再策划出一条更加正确的道路,可能会完善我们的战略、策略。

加班,也许就可以避免了。

在战略制定与落地方面,有几个核心的要点。

(1)战略制定讲究“443”

从客户需求的结构上看,是4种相关的客户需求:




战略指标主抓4组核心指标:1、客户指标2、财务指标3、效率指标4、创新指标战略主要内容是3组关键模块:1、推进路线、方式方法2、里程碑、阶段、节奏3、策略、攻守变化

(2)战略的管理是一个闭环

在不同的阶段,组织(企业)需要调配不同的资源,按各阶段的主要方向和机制手段,完成战略的不同任务。




(3)战略管理是动态的,而不是静态的

从组织治理的维度看,战略管理过程离不开这三个要素的不断调用——节奏、视角、颗粒度。根据阶段需要,变换节奏、角度和执行单位颗粒度,保证战略的有效执行。

企业对战略管理的状态还要讲究“快、准、稳“:

1、战略迭代的速度要快,快速呼应时代的变化,一拖再拖,时间窗口就过去了。企业需要合理的流程和制度以拥抱变化而不是盲目摇摆。

2、战略制定的内容要准,兼顾长期与短期的利益,调动内部的所有资源适应外部的环境变化。

3、战略落地的方式要稳,再好的战略,如果落地执行打折扣就没有价值了,所谓“战略三分靠看,七分靠干”。

所以,只有目标+策略,才可能是合格的战略。有了好的战略,还要通过动态管理,快速准确稳妥地执行完成,成就企业的战略目标。

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