2022年11月23日    高竞 工作室     
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说在前面:

1、要明白 战略是由好几组指标构成的,不能只追求一个目标,而是要相互制衡;

2、注意 不能只给战略指标,不给战略路径;

3、要意识到拆解战略也是一次团队建设的过程,而不是讨价还价的过程

最近这一年我辅导了很多企业制定战略、拆解战略,总结出上述三个通病。结合理论做一次分享,照例末尾还有近期公开班的广告,不想看文章的直接滑到最下面报名就行了(手动狗头)。

这些企业有的在创业初期,刚拿到风投的钱,业务还没有完全跑通;有的规模很小二十多人三四千万营业额,有的成名已久规模数十亿,大中小都有。

战略拆解上却有一样的通病,为什么?

很少有人注意到,2020年其实是营商方式的分水岭, 粗放式经营、吃时代红利的时期已经过去了。

后疫情时代、数字化时代的各种变化暴击,需要企业从战略制定到战略拆解具有充分的科学性和实操性,既需要懂业务又需要有方法论,传统的自上而下的强压式切猪肉无法调动团队的积极性。

过去几十年,大部分企业各层管理者的专业其实是“做业务”,而不是“制定和拆解战略”,术业有专攻,所以会出现各种不适应。

01

战略的有效性该如何考量?

在一家中型企业的战略拆解会上,老板激情昂扬地讲了四十五分钟:

重点是明年要做多少营业额,要拿到多少毛利,各个业务线要各自做到多少多少目标,中后台做到什么程度。公司具体有哪几个业务板块,未来要做到什么样的体量,年底根据完成情况可以给干部们分多少年终奖,一线员工能分到多少等等。

我在台下运笔如飞地记录了约50个指标,放眼望去都是 钱、钱、钱

老板讲完话很激动,抑制着兴奋的心情快步走下台,在主持人串场的间隙,他低声问我“高老师,怎么样?这样讲可以吗?”

我摇了摇头,问他:这些指标哪些是最重要的?哪些是公司级的?哪些是部门级的?哪些是营业额链条之外的?哪些是负责创新的?

老板愣住了。

轮到我上台讲课了,我先问了中后台的负责人,今年的战略目标下, 组织目标和策略、人才目标和策略、风险控制目标和策略, 分别是什么?

中后台的部门老大们一时之间无法回答。

我说没关系,根据公司战略大概有个方向也行,老大们依然无法回答,我看了眼老板,老板显得非常着急。

然后我又问业务线的老大们,战略目标是不是和去年一样,只是数额高了一些?

得到肯定的答复后,继续问,那么按照去年的打法是否能完成?台下一片默然。因为市场环境发生了变化,去年的路已经走不了这么快了。

进而,我问所有人,老板的目标是不是偏高?下面开始有些骚动。

最后我问大家,你们知道该如何实现这些指标吗?

有人回答创新,有人回答努力,有人喊口号要撸起袖子加油干,有人说加班。。。

在一片哄笑声中,老板的脸色越来越难看。

HRD出来解围,说我们每年都很努力,但是每年的目标都完不成,因为公司在发展,年初的目标制定后就变了。

不是各位老大们和下面的人不努力,但每次的拆解也不到位,执行也要打折扣,还是按照去年甚至前年的做法在做事情。。。。。。。

其实这个问题我此前的文章也讲过,略不能只是几个指标,战略还必须包括路径。

而且即使是指标,也不能只是少数几个指标,而是几组相互支撑和制约的指标。

如果对照上述的指标组,我们会发现很多公司其实并没有完整的战略指标组合。

这是个大问题,甚至效率指标创新指标从来没有进入过老板的视线中, 老板想的只有商业和财务指标,而业务部门的管理者干脆只考虑业务指标

严格意义上说,你用什么指标考核战略的执行结果,就暴露了你是如何思考未来3-5年公司的生存和发展,你用什么指标要求下属,就体现了你用什么标准要求自己。

我们通常都会建议企业高管使用创新效率指标。

因为在日趋内卷的商业环境下, 再不追求创新、不考虑人效,企业可能连生存的必要性都没有了。

而创新和人效的提升,恰恰是在公司内部反内卷、人性化的经营方式。

不讲人效的公司会压榨员工,而追求人效的公司很快就发现,压榨员工的边际效用递减至惨不忍睹的水平,还不如集中精力做正确的事、做创新的事。

02

战略不是起跑线的一声发令枪响

通常,我在企业内训和公开班上都要求创始人、CEO和高管们直接把自己制定的战略给拆解了,要求做到两点:

1、 细致到某一个10人左右的团队,要求该团队的干部即使是外聘的空降兵也能做到“带你的团队用你的作战图打你的仗还能打赢”。

2、 拆解完的作战图只能贵公司使用,其他公司甚至同行都无法使用。

第一个要求是 真实性(实用性),第二个要求是 独特性(针对性)

可惜,很多公司的高管无法做到。如果没有掌握方法,在公司内部也无法要求下面的管理者做到,甚至都不知道有这样的标准和要求。

我曾经在一家电商公司的战略会议上请教一位干部。

他对战略的理解和策略的创意内容基本上都是行业的常识,比如618、双十一、私域流量、短视频等等。

这样的战略拆解如何让自己的团队去执行呢?

团队在这么大颗粒度的拆解中, 能得到什么样的具体的执行路径呢?

一旁的CEO插话说,这个团队去年就是这样,今年还是这样。

去年的团队就是因为看不到方向,结果不断流失人,不断换方向换路径,到年底人员流转率达到200%,业绩也非常一般。

该干部很着急,他自己也没有想好新的一年怎么打。

我问他,你能不能把自然月份从制定策略的维度里拿走?

不要按照月份制定策略—— 这其实是“待办事项”不是策略

能不能把重要的事情先写出来,再把日常运营(运维)写出来先放一边,再去考虑你这个业务线的三件事:

1、重要不紧急但是越来越紧急的事;

2、直接决定业绩好坏的事儿;

3、关乎生死的事儿;

他一下子茅塞顿开,连忙说:“产品力提升和开品类是我一直要做的事情;直接决定业绩好坏的是供应链,每次都在同一个问题上掉链子;生死嘛。。。我从没考虑过。”

我说,按照你刚才写的策略,这些可都是一件都没有啊。。。

有很多干部是熟手不是高手,喜欢按照惯性做事,缺乏结构化思维的能力,就容易把去年的策略加个量,今年的目标就“应该能”完成。殊不知, 市场的变化会轻易粉碎你的惯性力量

还有一次,在一家人数约3000人的科创型企业做战略拆解,一个业务线的老大上来汇报拆解战略的战略屋。

讲了一大堆正确的废话之后,在掌声中结束汇报,老板的脸色极其难看,下面的人却还摸不着头脑。

我走到电脑前,在汇报的PPT中修改了几个字,把该业务线的名字修改为“老庙黄金”,再放大了投影出来。

学员们发现,该战略拆解居然也是成立的,全场一片沉默。

“正确的废话”就是有这么大的力量,它放在任何一个业务任何一家公司中居然都成立。

比如:战场一,叫创新战场。

战役一是技术创新,拿到行业知识产权申报第一;

战役二是大数据创新,用会员制进行私域流量挖掘;

战役三是产品创新,用大数据完成新产品的设计研发。

请各位看看,是不是老庙黄金也能用?就是人家不见得会采用罢了。 这个科创型企业的战略拆解,就连黄金珠宝业都能套用。可见其通用性之强。

真实性做不到的原因是:

很多高管并不清楚自己团队的 真实作战能力、真实作战意愿、真实作战意图。

以至于战略拆解总是不到位,要么高估团队、要么低估团队。

还有就是在熟悉的战场用熟悉的团队打了很多年,逐渐被团队的既往表现定格,忘了、也不敢带领团队发起更高业绩的冲刺,甚至还会为团队找借口。

在企业内训的实战营里,曾经有业务团队被激发,设计出创新的战术,事后用原先一半的时间完成了2倍以上的业绩。 这就是战略拆解做到实用性的结果。

独特性做不到的原因:

主要是对自己公司内部资源,对外部市场环境不够深入地分析和挖掘。

为什么做不到呢?

因为制定战略的人没有代入到各个层级和各个团队,没有代替他们思考如何执行战略、实现战略,而只是空喊口号、切分任务、制定指标。

打仗的时候士兵更需要地图。

战略不是一声发令枪响,大家一起往前跑。

战略的管理是一个过程的管理,需要在一开始就制定出路径、路径、路径!

如果制定战略的时候不去深度分析内外环境、分析阻碍力量,不去制定出科学的路径、方法论、技战术手段,那么很容易给团队造成迷茫,如果目标制定得太高,甚至会产生幻灭感。

团队在困难面前躺平,就是出于这样的原因。

03

把战略分解当作上下级一次谈判而且是“年度大戏”

战略的拆解其实是一个很好的团队建设的过程。

参与其中的人,都应该被公司的使命召唤、愿景感染,进而理解公司的战略环境、战略意图。

群策群力迸发出创造性和执行力,将战略大图拆解为“三战”即“战场、战役和战斗”

但是很多公司并非如此。究其实,应该反思这样几点:

1、 在战略宣贯的会议上,CEO和高管是否进行了 使命愿景的渲染?是否让管理干部被使命愿景所激励?

2、 在战略目标陈述的时候,CEO和高管是否进行 战争目的和背景的解释?是否对三到五年的企业发展做出清晰的描述?

3、 在战略目标分析的时候,老板们是否和管理层一起想办法? 思考设计实现的路径,而不是生硬地分配任务压指标?

比如说,有一次在一家企业做内训。

创始人已经50多岁,但是他进行宣贯的时候思路非常清晰。

讲了公司今年三大战场,分别是关乎生死、决定业绩和重要不紧急三个战场,然后分别讲了每个战场的2个战役。在解释战役的时候,他说,“我们理解战役的维度应该是这样几个:打什么仗?为什么打?打赢了怎么样?打输了怎么样?该怎么打?”就这五个问题。

真正有实力、有使命感的团队,团建不是喝酒吃饭,喝酒吃饭是胜利后的庆祝。言之有物、言之有理、可实现但有挑战的战略拆解才是这种团队的团建,让团队有信仰、执行有方法、前进有方向、结果有保障,才是战略拆解的真正目的。

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随机读管理故事:《耳聋的青蛙》
有一次,有一群青蛙比赛爬上一座高塔。

许多人聚集在高塔周围观看。他们不相信参赛的青蛙能登上塔顶,于是大声喊"别费劲啦!你们这些青蛙是不可能到达终点的!"听到这些话,一些青蛙开始退出比赛。但有一些青蛙还在坚持,向塔顶前进。

观众们继续在喊:"别费劲啦!你们也不会成功的!"随后不久,青蛙陆续放慢脚步,放弃了比赛,此时只剩下一只青蛙还在默默地向上爬,而且越爬越有劲。

接近终点的塔顶了,那只青蛙用尽全力终于登上了塔顶。此时塔下群众一片欢呼声,歌颂这位青蛙英雄。

人们好奇地想知道这只青蛙是如何坚持下来的。于是对它进行专访在,此时人们发现:原来这只青蛙是个"聋子"!

管理故事哲理

切记,什么时候都是自己才是自己的主人,永远不要让别人的悲观情绪毁掉你心中最美好的希望。对于新晋升的管理者也是如此。以前的同事,成了自己的下属。这种角色的转换完成之前,尤其是过渡期,新工作难以开展,抱怨也逐渐增多,以致于最后可能都怀疑自己根本不是当管理层的料儿。这时候,再加上身边某些心怀不轨的人,在边上私下谈论、扇风点火,事情往往会朝坏的方向发展。所以,如果有人说你无法实现自己的梦想,那么不妨就"装聋作哑"吧,于公于私都有好处。

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