通过绩效技术进行组织变革

变革（Transforming）在今天意味着许多不同的含意。在此，“变革”是指使组织产出的水平从一个层级上升到更高的层级。无论包含哪些变革的内容，其绩效系统的变革是必然的。为此，我们需要做两件事：

１、 找到某种方法，用来设计新的绩效系统
２、 对变革进行领导和管理，使绩效水平的提升能顺利实现

  一个跨国公司的总裁刚刚结束其周游世界的商业旅程回到公司总部。在此期间，有六家重要客户声称，在该公司改善其产品质量之前，不打算再与其做什么生意了。为了找出问题的根源，总裁召集公司各主要负责人开会，让每个人谈谈自己的看法，并提出解决之道。下面是不同的人提出的原因：

·员工的工作态度问题：他们对质量重视不够。
·部门之间缺少沟通。
·供应商的工作太粗糙。
·制造过程需要自动化。
·设计部门对产品质量漠不关心。
·公司缺少资深质量监督员。

  “公说公有理，婆说婆有理”，总裁听了以后感到更加受挫，于是他转而寻求管理咨询顾问的意见。第一个顾问说，基本问题是战略，组织战略需要重新考虑。第二个顾问说是工作流程太陈旧，需要更新和自动化。第三个顾问说，是员工投入的问题，如果管理上更具有参与性，员工调入程度提高，他们积极性会提高，质量便有望改善。

  这就是无数个组织同经常发生的事。总裁希望从下级那里获得帮助，但每个管理者都自己的角度或部门角度来谈公司的问题，就像是盲人摸象一样。而且，每个管理者都有一套可预测的、受经验和专业所束缚的思考和解决问题的方式。专业顾问们似乎容易从更为狭窄的专业角度分析问题。他们有一套已经设计好的方案（诸如结构现设计、绩效评估、全面质量管理等等），只需要员工照着去做就是了。

  以上做法都有一个缺陷，就是在分析各种绩效影响因素，以及这些因素中哪个没有象预期的那样发挥作用，需要采取何种有效措施等问题时，缺少一个整体的思路和框架。事实上，对组织绩效问题的诊断就象医生看病人一样，需要一个分析的结构或框架，用以说明症状、找出病因，然后确定一套综合治疗方案。这正是古代部落的诊病方式与现代医疗小组治疗方式的重大区别。现代医疗小组首先要搜集资料、进行测试或检验、找到原因，然后进行治疗。他们不但对症下药，而且还对病情的扩散和重犯进行预防。这一系列步骤的实施，需要一个先决条件，那就是对人类疾病症状的理解，即整体的思考框架。

  那位总裁所需要的正是这样一个类似的思维框架，这也正是人类绩效技术所要提供的东西：对绩效问题的症状进行诊断、分析，找到真正的原因，然后采取措施，该措施不但改进现有的绩效状况，而且通过环境再设计，使绩效得以进一步提升。绩效专家综合地使用所有学科或经验中有关人类绩效的研究成果和价值的知识、方法，如心理学、工业设计、培训与发展、人类工效学、薪酬等。

人类绩效专家的观点

  如果那位总裁寻求绩效专家的帮助，他们会从另外一种角度看待这一问题。图１所展示的正是这样一个框架：首先，人类绩效专家将组织看成是一个动态的适应性系统，通过各种输入，产生对顾客有价值的产品和服务。一个组织存在于更大的系统之中，其中包括与其争夺市场和资源的竞争对手、一般的经济形势、法律、政府政策以及文化。组织必须迅速对环境做出适应性反馈，尤其是市场（如销售、顾客抱怨、市场发展趋势等）、资源和公众情绪，否则就会有被淘汰出局的危险。

绩效水平

  组织作为一个适应性系统，存在三个水平的绩效影响因素：组织水平、流程水平和个人工作水平。

１、组织水平
  在这一水平上，绩效专家主要关注：
·组织战略和目标：所服务的主要市场？什么产品和服务？什么价格和质量？
·组织结构：其组织结构是否为其战略和目标提供有效地支持？
·评估：组织绩效的测量与评估是否支持其战略和目标？
·管理：怎样跟踪绩效，并采取正确的行为？

２、流程水平
  在这一水平上，绩效专家深入到大量跨功能、跨组织的业务流程之中。正是这种跨功能、跨组织的流程使得工作得以完成。这种流程包括新产品设计过程、采购过程、生产过程、销售过程、付款过程以及招聘过程等。此外，这种流程不但跨组织，有时甚至跨国界。

绩效专家在研究流程过程中主要遵循以下原理：
·内部业务流程决定了一个组织的效益和效率。
·跨功能流程是驱动组织的飞轮，只有它的改变才能导致组织真正持久的变革（Rummler and Brache,1995; Hammer and Champy, 1993）。
·是流程将个人绩效与组织绩效联系在一起。
·过分强调按功能管理的组织严重阻碍了其跨功能流程的有效流动。
·跨功能的业务流程往往是不可见的,难以把握,难以管理.许多组织都没有改进流程的机制。
·对流程有效性具有决定作用的绩效因素与前面讨论的组织水平上的绩效因素具有同等重要性，并包含流程目标、流程设计、流程测量和流程管理在内。

３、操作或行为水平
  如前所述，组织的产品由流程输出。但流程是由从事各类工作的个体或团队进行操作的。如果将组织比喻成一个肌体，那么业务流程便是其新陈代谢过程，个体或工作小组就是其细胞部分。个体存在于人类绩效系统（图２）之中，系统能否输出所期望的产品或服务，取决于五个因素：
·行为者，或是操作者，他可能是工人，也可能是技术人员，还可能是总裁。
·输入，如工作行为，工作方式等。
·输出，结果。
·后果，对行为者具有影响的任何事件或事物。它们被行为者以积极或消极的方式加以解释。前者导致行为者先前行为方式的强化，后者引起先前行为方式的减弱或消褪。当然个体怎样解释结果，很大程度上受生活于其中的文化及其个人价值观的影响。
·反馈。
如下六个因素都将影响到个体的绩效：
·绩效说明。组织是否向员工充分解释与沟通所期望的绩效？
·任务干预。为让员工更好地完成任务，组织是否及时为其解除障碍，创造或设计良好的工作条件、环境，并提供所需的资源？
·后果。员工工作的后果是否强化其有利于组织实现绩效目标的工作行为或态度？
·反馈。员工是否能够及时获得其工作产出与所要求目标或标准是否一致的信息，如果不一致，是否有有效措施使其重新一致起来？
·知识和技能。员工是否具有与绩效目标相适应的知识和技能？
·个人能力。员工个人能力是否能够用胜任？

绩效专家会遵循如下四条原则分析个体水平上的绩效因素：
·总体的绩效将是上述６个因素的函数，而且缺一不可。
·大多数绩效偏低的原因是６个因素中一个或几个因素未能正常发挥作用所致，而且往往与行为者或员工无关。
·将一个优秀的员工放在一个不好的绩效系统中，并不能改善绩效表现。
·上述三个原则适用于组织的每个层次和所有文化。

再回到前文所提的总裁。当他与绩效专家讨论质量问题时,将按照以下框架展开:
·提高质量的目的是什么？
·组织以何种方式对质量进行测量？
·组织的结构是什么？
·什么流程影响质量？
·对这些流程有什么预期？怎样对其进行测量？
·对这些流程而言，什么工作是关键的？怎样测定这些工作？
·什么工作与质量标准不协调？
·与这些关键工作相联系的反馈、资源和后果是什么？

  上述思维框架使得绩效专家无论面对何种组织，都能迅速、准确地辨别和理解影响绩效的问题所在。这一框架也表明，绩效专家必须了解的问题是什么，这种了解是线效技术的基础。

人类绩效技术的实践方法

  绩效专家已经有了一个洞察绩效问题的思维框架，那么怎样才能将其转变为行动：准确的诊断和执行方案？这里需要一种方法，用以 阐述绩效改进情况及其范围或类别。下面就是执行的步骤：

步骤一：问题/机会定义

  这一步的目标是对顾客或组织希望达到的绩效进行识别并达成一致意见。它是开始点，也是结束点，因为干预的有效性评估最终必须以此为基础。在这里，“问题”是指实际绩效与理想绩效之间差距；机会是指，组织及其成员虽然达到了目前的绩效标准，但还有机会和可能使绩效得以进一步改善，从而赢得竞争优势。

  再接着前面的例子，绩效专家帮助那位总裁解决质量问题的第一步就是鉴别总裁和顾客所期望的质量水平，并确定对此进行测量的方式和时间。

步骤二：分析

在这一步骤里，绩效专家运用绩效思维框架对具体问题进行诊断，寻找其原因，说明或确定治疗方案。一个完整的分析必须在三个水平上进行，最好是按照从宏观到微观的顺序进行。

·组织水平。主要任务是确定，为了获得所希望的绩效，在组织水平上应该采取什么变化，并且识别需要进一步检验的跨功能流程。在这一步里，通常需要画出组织图，用来描述各种职能和流程相互联系或作用的方式，以及他们对绩效影响的方式。另外还需要分析绩效资料，以确定绩效差距和定义关键性流程。

  例如，当绩效专家检验前面那个公司的组织水平时发现，该公司没有将质量作为公司重要策略对待。结果，在组织结构和资源分配上都不利于质量的提高。而且，质量的测量、跟踪和管理过程也不连贯。也许在平时还对质量有所重视，但当销售任务变得紧急时，或市场变得供不应求时，质量问题就会被抛在一边了。显然，在组织水平上必须有所变革才能解决质量问题。

·流程水平。主要任务是确定，在流程水平上应该做出哪些变化，以改进绩效，并识别应该进一步检验的工作。具体做法是，决定关键的操作流程；确定哪一步没有正确地执行，导致该流程的低效能；确定新的操作行为。

  在上面例子中，绩效专家与总裁一起工作，识别并按顺序分析三个对质量有重要影响的流程：首先是生产和装配流程与现有生产线不相配套。装配线是在公司只生产十种产品是设计的，而现在公司所生产和销售的产品已达上百种，却仍在同一条装配线上装配，所用工具和操作程序也存在同样的问题。其次，在产品设计流程上也存在很具代表性的问题，太强的职能目标影响了产品设计工作的效率和效益。产品设计工程师在设计产品时，没有太多考虑生产流程的需要。结果，虽然工程师在所要求的时间内和所确定的预算内完成了设计任务，达到其绩效目标，但装配线却不能正确地将产品装配在一起，结果是将不合格的产品卖给顾客。第三，公司对销售额的预测很不准确，导致生产部门无所适从。最后，生产部门只好等定单，然后再行生产装配。结果由于每天都有不同种类的产品要装配，出错率增大。

·工作/操作者水平。主要任务是确定，哪些关键工作的哪些工作输出需要改进，以便关键流程能够有效地工作；确定为改进工作输出所需要的行动。具体方法是，确定理想工作输出与实际工作输出之间的差距，运用绩效分析框架确定绩效不足的原因和适当的、正确的行动。

  在上例中，绩效专家在研究公司质量问题过程中发现：第一，装配操作说明书已经非常陈旧，很多补充和修正说明都是手写体，结果增加了操作上的混乱，加以每天装配的产品各类较多，导致错误率明显上升。第二，公司将市场放在第一位，而不是质量放在第一位，对生产部门的首要的要求是满足销售目标。第三，由于工具供应不足，装配工经常相互借用别人的工具。专家进一步了解到，几年来，所出现的许多质量问题都是由于说明书和工具引起的，而管理者却是“睁一只眼闭上只眼”。

步骤三：设计与发展

  在上述分析之基础上，绩效专家已经进行了彻底的诊断，并确认了综合的、多水平上的改进内容。下一步就是对此进行系统的设计和发展，形成可操作的执行方案。具体包括从组织战略的修正到流程和工作再设计，构造新的测量系统、绩效管理和培训系统。另外，还需要设计一个流程用来评估干预的有效性。

  在工作过程中，绩效专家并不一定要亲自做所有这些工作，他很可能带领一个由各方面专家组成的专家小组来完成一系列的设计工作。

步骤四：实施与维持

  主要任务是实施干预方案，并使其顺利执行。这一步成功关键是向组织成员介绍方案的实施所带来的成果；提前想好克服可能出现的障碍应对策略；通过坦率沟通赢得公司领导人的支持。

步骤五：评估

  搜集有关绩效的信息，评估干预方案是否产生了所希望的效果。如果事与愿违，立即分析原因所在，并对干预方案进行修正。评估程序随同解决方案一起设计。评估开始于方案实施之时，对绩效情况的追踪了解必须连续地贯穿于实施的整个过程中。

案例The case of defective “performance gene”

  一个新兴的、快速成长的国际电讯公司正遭受利润下滑、顾客背离的困扰。公司业务由复杂通讯网络服务的设计和销售组成，其中服务的类型由三部分组成：基础、先进和惯例。

  他们所遇到的麻烦之一是，有３０％的新客户在安装未开始之前就脱离而去了。其次是生产设计部门的产品与销售部门的服务不统一。再者是管理混乱。总之，公司的发展趋势正受到威胁。一些上层主管已经开始认真考虑，按服务类型将公司一分为三，这样或许能够挽救公司。

  就是在这样一种情况下，绩效专家开始界入，并按照前面讨论过的结构开始行动：

１、从组织层面进行了解，包括其战略、目标 、结构、关键流程、以及管理系统。
２、检查其销售及与顾客签单的流程，并弄清他们的工作和管理方式。
３、运用HPT模型对重点销售和设计工作进行检查。

  通过两个星期的调查和分析，绩效专家发现，该公司绩效问题的基本原因是缺乏绩效反馈。业务员从来没有收到过任何有关他们所提供服务的反馈、他们为顾客制作的计划书的反馈和有关收取服务费的反馈。没有反馈，有关个人和组织的许多信息都无从解了。解决的办法是建立一个信息流通管理系统，使上层销售与下层操作过程有关资料信息及时得以相互流通。这样，公司就能够及时了解哪些客户的许诺是有价值的，哪种类型的服务获利性较大，从而作为重点予以强调，为了让客户最后对线，公司应该做些什么等。