1、 责任中心建设
项目经营管理是公司经营管理的基础和细胞，项目包括：研发项目、销售项目、交付项目和管理项目等，项目经营和管理的不好，公司的优质经营就无从谈起。以项目的经营管理为基础的经营机制，即把公司以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作，这是一个巨大的转变，意味着机将激活千万作战部队，功能部门未来就是能力中心，资源中心，而不再是权力中心。
2、 项目经营的管理方法
（讨论环节：项目经营的目的？）
3、 项目财务的职责定位
项目财务与项目经理一起对项目经营的结果负责，对项目的 “损益表和现金流表”负责。
对项目经营过程中问题识别、发布核算异常信息、核算数据审视、重大问题预警、异常问题跟踪、输出审视结果闭环、问题长效机制的建立等
4、 项目财务的任职资格、能力要求和职业发展通道
项目财务和财经专家的职业通道
5、 项目财务的管理工具
1) 项目概算
概算是设计利润的过程，是合同谈判的基础
什么是价值客户？如何分析客户的价值，客户财经分析模型，什么是线索？什么是财经解决方案？合同假设、风险量化等
2) 项目预算
预算是 “指挥中心”，是概算的继承、是增收节支的过程
3) 项目核算
呼喊炮火和承担炮火的成本，优化资源配置
4) 项目决算
决算是传承经验的过程，基线的刷新等
（讨论环节：项目 “四算”案例分析）
6、 多维度财务核算和管理的支撑
平均每天超过 1000个左右项目出现，上千名PFC 奔赴一线，多位度的核算系统，每月支撑超过 1万份的财务报告
7、业务边界和财务边界（专业和融合）
（讨论环节：案例分析 “混凝土”和“掺沙子“结构）
8、 项目经营管理的内控建设
1) 内控工具
流程层级、业务控制点、职责分离、遵从性测试、主动审视、月度和半年的例行自查和报告输出主要内容
2) 内控 实践
内控 问题造成的损失，业界惯例是收入的 XX%，通过内控建设避免业务损失和提高业务团队的能力和质量。
3) 内审与内控的协调配合
（讨论交流环节：内控案例讨论分析）
9、 项目经营的激励和考核
建立基于项目的干部授权、价值评价、激励机制。
落实 “获取分享制”
