你的管理培训无效？很可能开始环节就做错了！

最近和好几个企业HRD以及培训机构负责人交流，发现他们所说的“管理培训效果不理想”其实都源于一个共同的问题：前期的老师筛选方法不对！
他们筛选培训老师采用的是看上去普遍采用实则基本无效的方式——书面评审。评审什么？评审老师的课程大纲。这样的话，问题就出来了。除非是要培训的内容是通用的基本工具，或者是非常成熟的框架、模型，否则，真正有效的管理培训，都应该是结合学员的具体需要量身定制的。
事实上，即便是《时间管理》这样的“常见通用基础课程”，当面对企业高层、中层、基层管理者时，由于不同层级管理者的职责、任务、角色不同，需要投入时间、精力的对象、任务、工作事项也不同，对时间管理的要求则更是完全不同，如果课程设计、工具方法不是围绕他们需要承担的实际工作职责来进行，只是弄些市面上泛泛而谈的大路货课程，怎么能够取得成效？
更何况，即便管理大纲中的提到的那些名词、工具、内容，以及宣称的效果引起了评审者的“共鸣”。你怎么就能确保你的理解和授课老师理解的内涵是一致的？做过管理的人都知道，很多时候，大家说起同一个管理名词或者管理工具的时候，虽然字面表达一致，但心中对它的理解往往大相径庭。
而且，更要命的是，很多企业对培训老师课程大纲进行第一轮筛选评估的，基本上都是“培训专员”级别的员工。而这种级别的员工通常对企业经营管理、企业管理梯队发展现状的了解都很有限，对相关管理培训课程也基本上没有任何实践感知和评估能力，让这个层级的员工，仅凭着对课程大纲上的几行书面表述就来进行授课老师的筛选，整个企业对培训师资的评估和选拔水平，也从一开始就被限定在了“专员”的级别上，之后的师资选择效果、实际培训效果也就可想而知了。
事实上，真正有效地筛选和评估老师，从来都不是靠阅读书面大纲的。而是靠深度洞悉企业管理挑战、学员状况、培训需求的高级别管理者，与授课老师的面对面（至少是电话）的深度交流沟通才能初步确定的。像当年和惠普合作时，就是其亚太区人力资源总监亲自出面交流培训需求和课程设计内容，而且在沟通确定了自己的特定培训需求和讲义设计要点之后，还首先安排了老师小范围试讲（课酬照付），试讲通过之后，才正式实施培训。
这样的培训组织、管理，这样的师资选拔才是确保最终管理培训效果的“正解”。